项目计划与控制知识.pptVIP

陈 远;项目的计划与控制内容;一 项目的计划与控制概述;不同干系人不同的成功标准;项目成功率的统计;项目成功的关键;项目失败的原因;项目失败的原因（续）;项目失败的原因（续）;项目计划与控制的概念;（1）.项目计划与控制过程概览;（2）.项目计划的编制与控制;（3）.项目计划与控制的内容;（4）.项目计划与控制的层次;（5）.项目三坐标管理的概念 ;（6）.项目三坐标平衡(1);（6）.项目三坐标平衡(2);1. 项目计划概述;(2) 项目计划的目的及作用; ①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限 ④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础 ; 目的性 系统性 动态性 相关性 职能性;项目基准计划。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 项目基线。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等;2. 项目计划的形式与内容 ;(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算 ;(1)工作计划;(2) 人员组织计划; ② 职责分工说明式——规章制度式。 ;（3）设备采购供应计划 ; （9）财务计划 ;3. 项目计划过程;(2) 项目计划过程的步骤;（3）建立逻辑关系图 ;二、项目进度计划与控制;项目进度计划是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。;1.项目进度计划的编制过程;1.项目进度计划的编制（续）;第一步：项目描述;项目描述表格的主要内容;项目名称 ;第二步：项目分解;工作分解结构（WBS）;WBS分解类型;WBS分解类型; *按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，??进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。 *按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。 *按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。 ;网络系统;WBS工作编码;110 需求调研 ;企业经营评价系统项目;项目工作分解结构表;工作分解结构（WBS表）;WBS分解的一般步骤;WBS工作分解的原则;WBS注意事项;WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表;案例讨论(1);案例讨论(2);第三步：工作描述;工作(任务)描述表;工作列表包含的内容;项目工作列表;第四步：工作责任分配表制定;责任分配表;项目管理软件开发项目责任分配表;负责;WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg ;1—实际负责 2—一般监督 3—参与商议 4—可以参与商议 5—必须通知 6—最后批准;;第五步：工作先后关系确定;工作相互关系确定的主要内容;工作关系表示的工具和方法 ;单代号网络计划;单代号网络计划(示例);工作之间的先后关系类型;工作之间先后关系的描述（1）;工作之间先后关系的描述（2）;几种工作关系的表达(1)——紧前紧后工作;需求调研 ;几种工作关系的表达(2)——多个紧前紧后工作情况;几种工作关系的表达(3)—搭接关系的表达;几种工作关系的表达(3续)—搭接关系的表达; 双代号网络计划;A;① 若有工序b和c ，都需