阿米巴经营模式本土实战_全景案例.docxVIP

专业 专业DOC资料. 专业 专业doc资料. 【阿米巴经营模式】导入本土实战（全景案例） A公司的“自我超越” A公司经过10几年的发展，但并没有构建起系统的经营体制，导致内部管理力不 从心，“经营理念和市场政策”难以被员工完全理解并落实，严重制约了公司的进一步 发展。老总在阅读完《阿米巴模式》后，动了心…… f什么是“阿米巴经营” ？ -简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其 本质就是以经营理念和原理?原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和 【部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。 f 辅导企业实施阿米巴经营，必须像稻盛和夫“拯救日航空”那样，换种方式做咨询： -我们没发放一份调查问卷，也不撰写一份具体的解决方案和实施方案；6个月后，成 效显著（详见后） ■案例目录： （一）7年时间，A公司从。做到国第一 （二）07?09年销售额徘徊不前，利涧率下降，危机四伏 （三）八公司”问题的根源”在哪里？ （四）明确A公司改革的原则与目标 （五）如何辅导客户实现“阿米巴经噌模式” ？ 说明：A公司-客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商 B公司-美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大 （一）7年时间，A公司从。做到国第一 “小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩， 想方设法撬动“游戏规则”才能出头小公司的成功正是如此。从2000 年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了 第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO. 1，市 场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。 技术创业 B公司的巨大竞争优势 改变商业模式，打响第一枪 服务制胜，成为国第一，行业第二 5封也扩土，高激励驱动销量提升 1.6实施“实施组”战略，建立综合竞争优势 （二）07~09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏 从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007?09年销售额更 是连续三年徘徊不前。主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞 争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，部管理 “力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4） 成本上涨的压力不断加大；5） B公司有步骤地推进“行业洗牌”。 外部竞争压力加剧 没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人 很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。 商业模式被同类企业模仿 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果” 无法掌控的经销商 “组合拳”战略彻底失败 B公司开始有步姿地推进“行业洗牌” 1.6利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空” 2.2缺乏系统经营体制，部管理错综复杂 大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和 约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期， 不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效 贯彻政口果说陵着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”， 那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。 一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策 略”都可以得到有效执行。如今旗着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失， 问题开始逐渐显现。 2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。 主要问题点：①销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也 应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品“，要不然 会产品很难卖；② 销售人员希望公司给的赠品越多越好，有的办事欠甚至和经销商一起联 合起来“瓜分赠品”进私人腰包；③ 竞争对手的产品“涨价销售人员是不会向总部汇报 的：④ 采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响：⑤ 指 考核销量和贽用，利涧就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关；⑥ 每每回总部 汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高 层的“指令”无法贯通到客户。 困惑6 ：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降” 主要问题点：①公司设立了 “成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为 了 “拿奖金”；② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值，头几年还经常同 意执行一些方案，但年底总结下来，奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在 不太敢轻易同意“改善方案”；③ 近几年，工厂的氛困也变了，员工在改善之前都要先问问：