品质原则+品质管理基本知识.docx

PAGE PAGE 10 品质改善 品改原则 1. 品质改善就是体质改善 体质改善就是当作制造东西的过程改善之一种较为易懂，也就是Ｐ ( 作法基准的决定 ) ， Ｄ( 按照其方法去做 ) ，Ｃ( 要确认) ，万一不好者，否定现在的方法再进行Ａ ( 重新修正程序 ) 谓之。因此，品质管理就是消除过程 (Process) 的浪费。 品改原则 2. 改善是需要良好的沟通，否则无法成功 为了良好的品质，首先品保经理和厂长的沟通是很重要，也就是二个人必须合力来推行 改善的工作。「为了有良好的品质，需从体质的改善开始」 ，故品保经理和工厂干部一个月需有一次实施会议，事关品质问题作互相交换意见。 品改原则 3. 建立「遵守决定的事项而提高品质」的体质 公司有某种的规律，大部份的人都会遵守，但是，有些人不遵守也有，大体来讲，大家都朝向同一目的行动时，必须有遵守的项目，这种决定大家能够遵守者，品质必定会提升。 品改原则 4. 品保经理不能不管事 , 否则工厂品质是不会好 首先厂长 ( 品保经理 ) 无意要做的话， 部属是不会跟上来， 目标也无法达成。 所以厂长 ( 品保经理) 要彻底去了解并指示改善，这样各部门的人员才能够动起来。 品改原则 5. 工厂须严慎制造 , 一旦发生不良就表示制造不好 到目前为止的品质管理是，顾客提出抱怨，只调查那一项目，想办法防止再发的对策， 进而向顾客报告、道歉的工作罢了。站在工厂的立场，不检讨作业标准不完备， QC工程表不全，常常走向文书化的改善为多，甚至制造不良而设定标准才会产生不良的固定化状况。这 种「工程拆解」现状是绝对必要的，为了减少工程内的不良发生，重点在于制造要严慎。至 于制造改善的要诀，就是先从容易做的先做，不要专做难做的，否则成果是「零」 。还有在工程内最注目最重要的是如何来减少慢性抱怨 ( 时常发生的不良 ) ，唯有将产品做好， 设定标准， 不可制造不良品的体质才是。 品改原则 6. 不知制造的人不能做品改 , 不知人心无法改善 . 需给人亲切 所有管理的策划，应从现状的实态开始，凡是对制造东西的现场不知道，仅作统计的和编制 QC历史对现物的品质管理是不能成功，那么想要知道现场事情是什么：比喻： PQ分析，何机种应该生产多少要知道？ 生产线的人有几个人？ 规制时间为何？ 何种不良特别多？ 不良率有多少 %？ 机器时常停有多少？ 什么浪费特别多？ 小组长的姓名呢？ 以上这些程度不能实时回答者，不能算是对现埸有所了解。所谓对现物的制造东西了解 的人，必定知道现在的问题点如何来改善，根据它所讲的方法去实施者，以实绩的显示一定会成功。改善的要诀是作业者面临困难的作业内容，承受很辛苦的作业项目，这些能够替作业者改善，使它轻松愉快地工作，这样从作业者口中讲出「凡是交给那个人者一定会设法解决」，如此累积这些成功的事迹，养成改善的眼力，促使人能够亲切的改善。 品改原则 7. 现场观察至少要发现 20 项目以上的现场浪费 不知道怎样制造东西的人来讲，到现场观察是一件严肃的事。茫然到现场去看，到底有何处浪费都不知道，既然如此，想到现场也没有意思，因此品质管理人员放弃到现场为多。 一般而言，厂长亲自一天 2 小时以上到现场发掘浪费的问题点， 同时记录交给部属进行改善， 这个工厂的高阶作风是很重要。改善的要点是，观察注视东西的移动和人的走动，这样就可 以看出浪费在那里。浪费多动作就增加，动作多任务时就增加，工时多工作就匆忙，一匆忙品质就发生问题 ( 变异) ，这样会形成恶性循环的现象。今后的品质管理人员，首先查看作业 者的动作有否变异，抓住其原因并排除它，品质管理人员到现场观察时，希望能够发现 20 项目以上的浪费才离开现场。 品改原则 8. 品改重视靠指示 , 部属不照指示者责备 , 遵照者称 工时改善时给与点子，大部份的现场监督者都知道，实时实践提出成果报告。但是，品 质改善的时候， 会含有从来没有检查的事情， 这时工时增加， 积极推行品质改善的人比较多。这个时候，厂长、品保经理就针对原因加以审核之后，马上指示要这样做是很重要。为此时 常到现场勘察，从不良的现象来解析不良发生的原因，同时建立假想，这样来实施的改善案发想如何。其次，有了改善案要指示部属去实施，假设小改善案者马上实践当天完成，大改善案者是属一种技术性的理想案，最好跟技术部、生产技术部协议才决定实施。既然指示时必须记录，何时要完成，期限到必须验证的管理动作。某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的话要责备。相反的，按照期限内完成时要称赞，这一点是很重要，成功时大家一齐参加庆功会，藉此机会做为下次改善的推动力。 品改原则 9. 改善不灰心不屈不挠拼到最后 , 不可能、过去做过是禁言 成功的人和失败的人之差异是，成功的人会不屈不挠地拼到成功为