华为工作解析总结计划及工作设计.docxVIP

华为工作剖析与工作设计 一、工作剖析 （一）操作指南 1、职位剖析 职位剖析就是收集、 剖析、整理与职位有关的信息， 对职位进行正确描绘的过程。 （1）职位剖析的原则 －剖析而非罗列 职位剖析将职位分解成若干组成要素， 查验这些要素， 再将这些要素按照容易理解的方式从头组合起来。 没有剖析， 职位描绘就成了一堆毫无关系的、 琐碎的工作的罗列。 －剖析的是职位而不是任职者 职位剖析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。波及到职位的现有任职者，只是因为他 / 她最认识该职位。 －鉴于事实而不是判断 职位剖析的目的不在于评判职位， 而是尽可能清晰地认识事实。 职位剖析者只提供事实凭证，职位剖析的结果 ——职位说明书能够为他人提供评判的依据。职位剖析者的观点，如对于职位需要的经验和技术， 可能是比较深刻而存心义的，但这已经高出了职位剖析的范围。 －描绘的是职位现状而非假定 职位剖析者的责任是认识职位在某一特准时间的状况。 职位描绘不应成为对过去职位职责或未来设想的描绘。 （2）职位剖析流程 职位剖析是一个认识职位， 并将其信息以便于他人理解的方式描绘出来的过程。职位剖析一般包括以下步骤： 收集有关职位内容以及职位间关系的信息； 剖析、整理这些信息；将这些信息以简洁、系统的方式表示出来。主要采用职位说 明书的格式。 （3）职位剖析的内容 职位剖析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与权衡指标、任职要求、工作依据。 2、职位类别 为便于各项人力资源工作的开展， 根据职位的工作性质进行归类。 华为公司职位类别分为三个层次， 第一层次称为族， 第二层次称为类，第三层次称为子类。职类区分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。 掌握一定的管理知识， 管理一定范围的估算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，率领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户肩负销售目标， 或负责市场发展战略及策划、 市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务） ，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中详细问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识， 从事解决有关业务领域详细问题， 为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程， 从事任务明确、 结果确定且工作内容重复性高的职位。 3、工作剖析方法 1）定性剖析 ○1 察看法 ○2 面谈法 ○3 问卷检查法 ○4 员工记录法 ○5 工作实践法 （2）定量剖析 ○1 工作剖析计划表剖析法 ○2 职能工作剖析法 ○3 职位剖析问卷法 ○4 职业测定制度 4、职位评估 职位评估是经过对各职位进行比较或按预定的尺度加以权衡， 以确定职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP多年的实践经验表示，有三种基本的职位内容要素（知识技术、解决问题、应负责任）是所有职位共有的， 能够经过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。 知识技术、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各样分要素。知识技术分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技术；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。 每种分要素均有一种连续性的尺度， 分解成一阶梯。 阶梯上的每一级均有说明，评估员经过判断， 选择最切合被评估职位的有关说明来把各样职位定位于适合的级别。 （二）、设计检盘问卷 在工作任务引领下， 鉴于操作指南， 我们公司采用问卷检查法， 并进行设计工作剖析问卷。 工作剖析问卷 工作剖析检盘问卷 姓名： 职位名称： 部门： 上级职位： 本问卷检查是为了帮助您清楚地描绘您的工作， 您所提供的信息将有助于更新您 的工作描绘。 在您所从事的工作中， 您能最适合地描绘出您的工作是什么， 怎样 做，以及需要何种知识与能力去达成，请如实填写下表，谢谢您的支持和合作！ 工作纲要。请用简短的语言描绘您的工作： 任务综述。请用归纳的语言简要表达您的工作职责（ 职责项目 3≦ X≦ 10），请根据 各项任务的重要性， 以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到底排列 （百 分比最小单位为 5%，总和为 100%）。重要性能够用“特别重要” 、“重要”、“一般” 三个等级来表示这些工作或任务在您的工作中的相对重要性， 请从最重要的工作 开始写起，需要写出每项工作每年耗资的时间比率和相对重要性。 如果您还负责写报告或作记录，请同时达成第 8 部分的内容： 主要任务和职责 占时间百分比 相对重要性 1） 2） 3） 4） 5） 6） 特定资