罗兰贝格某品牌有限公司战略业务规划.pptx

深圳市*成套设备有限公司各业务单元战略规划方案;目 录;*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点;A. 一般业务发展规划;A. 1 一般业务概述;一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提供资金支持;一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作;一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年以子公司形式进行运作;A. 2 电缆分接箱业务;电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 市场中存在做大、做强的机会 *具备成为行业领导者的条件 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径;;目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程;惠程公司组织结构图;深圳惠程电气公司销售系统概况;惠程分接箱用户主要分布;营销网络健全，极强的销售能力 公司运作成本低 生产简单 产品线短，产品规格集中 管理简化，人员简练 员工工资低 售后服务 负责为客户安装 方便客户 掩盖产品安装不便的缺陷;*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名;基本战略形式的选择：最优成本供应商战略;;分接箱业务的工作重点;目标市场;营销网络的建立不能完全采用直销模式;B型办营销网络模式分析;加强对B型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前*分接箱业务的销售模式;产品延伸;惠程公司部分产品之一：五路开关电缆分支箱;惠程公司部分产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱;惠程公司部分产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱;*分接箱业务需要巩固、加强、发展的能力;分接箱业务的战略目标是在未来5年中重获领导地位，成为 行业前两名，经营???模达到 0. 8 亿元人民币;通过降低成本下调价格以及精耕细作的市场策略，尽快扩大市场占有率，*的分接箱业务将实现规模与效益的同步增长;分接箱业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测;销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％ 经营费用比例取前三年平均值2.43％ 管理费用比例取前三年平均值1. 5% 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算 收汇方式为即期信用证 6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定 ;A. 3 电阻柜业务;*未来的发展方向是战略业务（二次设备），一般业务不会过多投资 分接箱业务的市场空间巨大，是一般业务的发展重点 电阻柜业务市场潜力不大，且现在几乎已经垄断市场，未来发展空间有限 电阻柜业务利润丰厚，可以为其他一般业务、战略业务的发展提供资金支持 电阻柜业务采取维持策略 维持业务现状及市场地位，不再大力发展 为集中资源、聚焦市场，不建议进入其他行业，如起重机用电阻等;电阻柜业务的战略定位：保持行业领先地位，力争垄断市场;电阻柜业务工作重点;电阻柜业务过于集中，应当重视以前忽略的市场，扩大市场占有率;继续推出进口组装产品强化高端市场，同时通过配件国产化降低价格占领低端市场，并借助分接箱业务的营销网络扩大市场占有率，保持电阻柜业务的市场垄断地位;电阻柜业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测;销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％ 经营费用比例取前三年平均值2.43％ 管理费用比例取前三年平均值1. 5% 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算 收汇方式为即期信用证 6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定 ;A. 4 其他一次设备业务;其他一次设备的业务定位：完善一般业务产品线，增强公司整体竞争能力，扩大业务规模，为其他业务发展提供帮助;其他一次设备业务的发展思路;通过海外代理及自主开发具有高附加值的一次设备，利用已有销售渠道，迅速打开市场，实现规模与效益的同步增长;B、战略业务规划部分;B0、战略业务规划总体思路;面对颇具潜力和市场吸引力的电力自动化业务，*公司当前的经营手段、管理模式已不能满足快速发展的要求，需要实施战略规划，改造经营模式，以获取快速发展的动力;为使战略业务