人力资源管理战略解决方案.pptVIP

基于战略与现实的企业人力资源管理解决方案;本课程的价值与重要观点;第一部分：什么是战略性人力资源管理 1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理 2、我们的观点： 企业战略不同对人力资源管理需要也不同 3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合;人;企业战略的思考;;某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部??财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、画出组织机构图 2、分析主要问题与解决途径 ;第二部分：战略性人力资源管理体系 1、我们的思考： 战略性人力资源管理体系 2、我们的观点： 企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践： 1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体;;企业人力资源价值不同需要 差异化的人力资源管理;实践;甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。 在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。 请简要说明，怎样才能避免评分误差？ ;实践;补充;补充;第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系;;我们的观点;基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化;寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点;;有效人力资源管理体系推进步骤;第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案 一、第一阶段： 以强化责任为核心的规范化建设——构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、第二阶段： 以强化任职为核心的能力建设——构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力 三、第三阶段： 以学习型组织为诉求的价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力 四、发展支持系统： 培训体系建设与推进;实践工作指南;第一阶段 规范化建设阶段 本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案 本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。 主要任务： 组织调整职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价—人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励—分层类适时激励 基于工作/任务培训与发展—业务执行力 本阶段主要活动与工作： ——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位 任进行明确或重新的界定和评估； ——按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪 酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜； ——依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（）的绩效管理体系，保证企业的战略目标 和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效 与分配融合一体；;企业因“责权和标准”不明而自毁长城;组织经常处于 承担过多责任和逃避责任的循环圈;之一：建立承诺 责权是一份个人的承诺与誓言 ——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 ——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果 ——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法;之二：以责任结果为导向 责权是结果与