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人力资源管理讲座;问题与思考;主题目录;第一部分：人力资源管理概说;人力资源成为企业考虑首要问题;HRM的演化：从优化到创新;人力为成本 员工是手段 被动反应 执行层 以事为核心 事务性;公司愿景与战略目标;战略性人力资源管理;为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案； 把人力资源实践与战略相联系;人力资源管理新角色定义;部门经理与人力资源部门的分工;部门经理与人力资源部门的分工;营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满; 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 ;第二部分：工作分析;定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。;工作分析—用途;;工作分析—步骤;工作分析结果是生成职位说明书。 职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 ;基本资料;任职资格说明;第三部分：绩效管理;绩效的含义;绩效的成因;绩效考核体系的设计（框架）;绩效考核体系的设计（框架）;;绩效考核体系的设计（框架）;绩效考核体系的设计（框架）; 第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡;企业高层确定企业未来发展战略 通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关键 依据成功关键建立起KPI指标体系 逐级分解，直至每个岗位 优点：KPI指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用 缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为;绩效管理的程序;KPI考核体系;KPI考核的特点;如何设立绩效目标--KPI的分解;如何设立绩效目标--KPI体系的建立;因果分析（鱼骨图）;没有奖金;价值???;人力资源管理与企业价值链;客户;设置KPI应遵循的原则;KPI的衡量标准;创造世界数一 数二的业务;;流程总目标: 低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。;（三）设计职能级别指标 1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标—定义指标方法之一值值;2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI—定义指标方法 之二 某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位： 保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。 根据使命定位，确定该部门产出与KPI;投资者忠诚度;公司KPI体系测试;实施KPI中的六大问题; 中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作量+准确性 应急性工作人员：工作量+高压线 ;问题2:绩效目标的衡量 1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求;问题3 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩 问题4 可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要量化、可操作 问题5 硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期 ;实施KPI中的六大问题;孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。;以管理、控制为主 视员工为手段 着眼于过去、现在 被动 忽视员工感受 轻视反馈; ;清晰的职责可能意味着理想的绩效;绩效目标 绩效沟通 绩效辅导 绩效评价 绩效运用 年终考核成绩的形态.doc ;;年终考核采取强制分布方式 10%，15%，50%，15%，10%； 残酷胜于对员工撒谎 考核量表 红：价值观 专：工作业绩 考核流程 四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标完成情况、经理评价 重视沟通与反馈 360度反馈是用来发展员工的手段 ;绩效管理的系统整合;第四部分：奖酬激励;愿意做——激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。 能够做且做好——通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被