碧桂园大运营成本板块考核.docx

：7 ：7 2016年是集团的大运营管理年，为实现〃三完美一助力〃 的大运营工作落地，落实集团字[2016] 007号《集团大运 营综合评分管理及考核办法》，制定成本板块考核方案。 ；7 ；7 大运营成本板块考核指标 大运营成本板块考核计分方法 大运营成本板块考核结果应用 大运营成本板块考核指标 f火运會医#機块渚傲播林欄克 2类指标 （占 30% ） 常规指标 加减分I页 全成本，招标合约、工程造价、市政配套4大专业指标 一加分项r 优秀新总包 1优秀石材单 1先进招标管1 管理 单位引入 1位引入 1理水平1 创新 临电交楼的情况 成本数据重大失误或 虚假 不合理招/议标 合同外新増成本 一减分项 违规签订合同 土、石方工程违规操作 进度款超比例支付及借款 备注：具体表格由吝部门出具，井予以详释。 备注：具体表格由吝部门出具，井予以详释。 1火运會医#機块渚傲播标简介■本规希标 全成本管理选取《碧佳园集团房产板块全成本管理季度考核办法》（集团字【047号】文）中与运营相关的重点指 标进行评分。本项得分分数=（指标1+指标2+指标3+指标4+指标5 ） * （ 25/50 ） 全成本管理 评价标准指标说明 评价标准 考核点：合规，基础分5分, 成本策划正式会根据集团要求为开工前，结合实际情况最迟不得迟于开盘前，且正式会应在预备会召开后七天内召开: 在开工前召开，得5分；开盘前、且在预备会后7天内召开，得4分；开盘前、但未在预备会后7天内召开，得3.5分；开盘后30天内、且 在预备会后7天内召开，得2分；开盘后30天内、但未在预备会后7天内召开，得1.5分；开盘后3个月内召开的，得1分；开盘后3个月内未 召开，得0分 指标1成本策划预备会会后1个工作日内成本策划预备会会议照片和《会议纪要》签宇版（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁助理） 发集团，未按时完成扣1分； 指标1 成本策划 正式会/）隹逬会后1个工作日内《重大事项及预警跟踪计划》、《会议纪要》签宇（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁 助理）并发集团，未按时完成扣0.5分。 苗注：开工时间根据《集团进度计划管理办法》确定的实际开工时间，由区域每月刷新到《项目信息表》定期报成本管理部。 考核点：质量，基础分5分 按全成本季度考核附件1《成本策划会评分表》评分。 备注：具体表格由各部门出具，井予以详释。 备注：具体表格由各部门出具，井予以详释。 1火运會医#機块渚傲播标简介■本规希标 全成本管理 选取《碧佳园集团房产板块全成本管理季度考核办法》（集团字【047号】文）中与运营相关的重点指 标进行评分。本项得分分数=（指标1+指标2+指标3+指标4+指标5 ） * （ 25/50 ） 指标说明 指标2方案版目标成本 指标3 合约规划 指?4 动态成本 指标5 结算后评估 评价标准 考核点：质量，基础分10分 按全成本季度考核附件2《方案版目标成本报审跟踪评分表》打分结果折算。 考核点：质量，基础分10分 按全成本季度考核附件3《合约规划工作评分表》対方案版合约规划打分结果折算。 考核点：效果，基础分10分 累计成本追加率乂=累计追加成本/ （方幸版目标成本+符合制度的调整），本项得分=11^ （ 5-100*X*1.25 , 0 ）； 过程预警整改完成合格率丫，本项得分=5*Y ；（整改完成合格率=完成整改项合格数量/发出整改项数量）. 考核点：效果，基础分10分 超支结余率x=（结算后评估集团审核的总成本.（方案版目标成本+符合制度的调整））/（方案版目标成本+符合制度的调整）*100%。 （超支为正，结余为负），本项得分=Max （ 10-100*2*X ,0）. 1火运會医#機块渚傲播标简介■本规希标 招标合约管理 招标合约管理 本项得分分数=(招标指标+造价指标)* ( 25/100 ) 优化原成本管理中心半年度巡检考评表指标作为该项指标。 关演点 ＞合约因权限变化改动较大，重点考核区域合同承接能力 包括工程合同、备案合同、三方合同、补充协议，全方位考核。 ＞招标部分考核指标为:供方管理，招标管理，议标管理。 包括承建商储备、评估、供方库建设；招标立项、施工单位考察、开标、投标保证金 提交、谈判定价、招标结果审批等招标全过程；议标请示、议标保证金提交、议标承 诺函、招标结果审批等议标全过程。 1火运菅狀布機块渚傲播标简介■今规希标 造价管理 本项得分分数=(季度指标*65%+半年度指标*35% ) * ( 25/100 )【当季度无半年度指标，则季度指 标占比为100%】 2张评分表 季度 半年度 LXX区域造价工作绩效考核表 侧重点在：集团主导的各项造价工作区域层面的开展 情况，含结算闭合性、结算质量与速度、资料管理等 造价