企业内部管理组织结构分析.pptxVIP

目录;目录;导读;组织是为实现目标对资源的一种系统性安排;锦州东港电力经过24年的发展历程，历史上曾经创造过辉煌的业绩，为地方经济建设和社会发展作出了重大贡献，合资后改革的步伐进一步加大，越来越呈现出美好的前景;;;2003年组织：依然是直线职能模式，按照业务流程的性质特征可以划分为四大类别，主系统、公共系统、辅助车间、职能管理系统;从部门设置的效率看，共有各类部门/分厂共27个，15个职能管理部门为12个生产部门服务，设置不合理，即“食之者众，生之者寡”；另外导致中层太多，必定加大沟通成本，影响横向协调的效率;全部598个岗位共2266人，27个部门/厂有12个设有2个或以上的副职，10个设有1个副职， 共40个副职;以直接指挥管理人数最佳幅度6-8人为参照，部分职能管理部门平均管理幅度过低，如政工部、经营计划部、安监部、工会、燃料供应部等;如燃料质检中心两岗位职能基本重合， 安全监察部人员较少，工作量不大，管理幅度太小，可以考虑调整;调查显示，69%认为部分岗位因人设立，59.8%认为部分岗位冗员，如通信分厂原书记和两个综合管理人员;因人设岗现象导致有些部门管理层次太多，通常的危害是导致指挥系统运转效率低下，需要考虑实行扁平化管理;又如两办也存在管理层级过多问题，（司机、班长、企协秘书长、主任），而且小车班各种管理问题严重，亟待解决;冗员现象比较普遍，如有些部门岗位职责雷同，而且工作量不饱满，管理幅度也不大，建议职责合并或者合理调整部分岗位;组织强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……;部分部门存在责权不对等现象，如政治工作部的纪检监察岗级过低，权威不够，无法充分行使监督职责，当然也与公司缺乏专门的审计功能有关;部分职责缺失，经营计划部只有营销和竞价上网岗而且同时兼任其它工作，电力营销、市场研究、客户关系管理和竞争分析功能不足，公司战略、产业政策、和行业法律法规研究也接近空白;建议实行哑铃型价值链管理，抓住生产和营销这两个关键价值产生环节，辅助职能部门只需做好服务与支持工作;针对辽宁省??力公司的客户关系管理是营销重点，建议成立电力营销部，其角色定位是电力营销总协调人和决策支持中心;目前企业文化建设散落在党办、政工部、工会及新闻中心等部门，缺乏统一规划，建议将相关职能集中管理，核心工作定位于企业文化，可以充分发挥党宣工团丰富的思想宣传经验和新闻喉舌优势;导读;作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标;导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向。 诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。 驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。;锦州电力目前发展战略计划尚不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解;同时，关于战略规划，没有专门部门具体负责，宣讲力度也不够;然而锦州电力的经营、作业计划却体系严密，且在实践工作中发挥了较大的指导和考核作用;计划的编制：到目前为止，虽然年年定经营计划，但却没有规范的编制和审批流程;计划的编制：财务部年初的弹性预算由于建立在不同发电量的假设上，对各部门的指导及考核都不足;计划的审批：在月计划编制流程中，审批的程序较多，影响工作效率的提高;计划的审批：费用计划审批要经过六道审批环节，这说明领导授权不足，应适当简化审批手续，划定不同审批权限;问卷也显示管理人员存在授权不足、责权利不一致现象，应进行适当授权，防止权力过于集中;计划的反馈：计划的编制形成了一个制定、行动、反馈和检查的闭环，能够不断推动管理水平的提高;导读;职权配置一般需符合四个基本原则;多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着锦州电力指挥系统的正常运作;多头领导、越级指挥再加上公司的一些不正常现象影响了基层员工的积极性;纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围;经营信息不能及时沟通造成各部门只关注本部门的情况，缺乏企业整体观念;问卷调查发现，高职务、高收入成为人们的价值取向，技术则被低估;因此锦州电力管理要