TOC约束理论生产管理培训手册.pptxVIP

精益TOC生产管理培训;引言;如何才能赚钱;我们企业在市场中的地位;公司现状与顾客的要求的差距;;TOC是什么？ ;TOC是怎么发展出来？ ;什么样的产业可以应用TOC？ ;　TOC理论的内容是什么？; 重要的是平衡物流，不是平衡能力； 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；;约束理论中有9条基本原则，这些原则是： 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数； 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。; 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？;TOC是怎样实际运作的？ ;　TOC有没有一套方法或程序可以 持续地用来找出约束和克服约束？;这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：?　　1. 要改进什么？(What to change？)?　　2. 要改进成什么？(To what to change？)?　　3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)?　　这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。;如何提出瓶颈的产出：;订单评审应关注的事项： 1、审查产成品库存是否足够？ 2、如果成品库存不够，要求投产所欠数量时，则应进行瓶颈产能负荷审查，以判断产能是否足够？是否需外包？加班？ 3、接着审查原材料的库存是否足够？如果需要另外采购，采购前置期是否足够。 4、审查顾客的交货前置期是否足够。;生产周期???上物料前置期不能满足顾客需求时可能采取的措施：;DBR模型;DBR管理模型;步骤1：确认－系统限制;步骤二：剥削－充分利用系统的限制;瓶颈排程的规则;步骤三：全力配合－保护系统限制 缓冲管理;缓冲是系统稳定度的衡量;步骤四：松绑－提升系统限制的能力;快速换模／换线的四步骤;设备综合效能OEE;妨害设备效率的七大损失;设备综合效能（OEE）的计算;思考： 你开展班组工作中瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？ 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？有没有站在整体角度考虑过这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品情况，或者瓶颈工段退回半制品情况发生的时候，您是如何应对的。