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采购总成本 产品不同阶段对成本的影响 影响项目 数量 影响力 设计/开发 5% 70% 材料采购 40% 20% 直接人工费 25% 5% 业务费用 30% 5% 案例分析一、（对公司利润的影响） 某公司在2000年的年销售额为5000万元，相应的全年物资采购总额为2500万元，利润为500万。根据董事会的意见，要相同市场状态和相同的利润率前提条件下，公司在2001年利润预算为550万，即在去年的利润基础上增加利润50万。 答案： 案例分析二、（对公司利润的影响） 案例分析（三） 你在实际采购过程中遇到的困难及解决方案？ 采购谈判的目标 采购谈判双方为实现各自的商业或经济目的,通过谈判,明确采购双方的责任和义务 通过采购谈判双方的有效沟通,了解各自的需求以及双方的分歧所在.通过谈判,双方不断调整各自的需要和利益,在寻找解决双方矛盾的途径过程最终达成一致意见,实现双赢 简单来说:谋求一致,皆大欢喜,以战取胜 谈判策略及选择（一） 主办者：必须事前作SWOT分析和BATNA分析，才能发挥主辩方的优势，个人的谈判经验和技巧。 谈判双方的目标：获取各自的商业利益，达到双赢的目的。 采购谈判策略： 主张对事强硬，对人温和，把事与人分开； 主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不 故作姿态； 主张在谈判中既要达到目的,又要不失风度； 主张尽量保持公正、正直，同时又要让别人无法占你的便宜。 谈判策略及选择（二） 报价/还价必须坚定，毫不迟疑； 不要作过多的解释 不要过快地让步 让步幅度不能太大 对对方进行蚕食，分项目来 任何一次让步都应该有对方的让步为前提 多听，少说 控制谈判的主动权 及时总结已研究成果协议的条款。 谈判的原则 商人没有作亏本生意的 不要剥夺卖方的合理利润 双赢原则,确定合理的价格,否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失 谈判的战术技巧 永远拒绝对方的第一次报价 当对方出示其较高的意见时，显示自己的犹豫和困惑 为对方设置期限障碍 虚设障碍 权限战术 底牌战术 特别的折扣或促销 最终签字前，要求免费的配件或服务 谈判的策略选择 强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为零、泰山压顶） 平衡策略（欲擒故纵、差额均摊） 弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求胜、利益割让） 有效谈判应注意的事项 联系技巧 激励技巧 发现技巧 主辩者的思路 注意个人的思维或信仰的差异会影响你的正确判断能力 有效的沟通 成功的谈判设计方案 估计双方的利益需要，制定相应的取舍方案和优先方案； 建立自己BATNA目标； 个人问题和谈判问题区分开； 清晰地表达自己的态度和目标； 把握谈判的进程，避免失控； 在事实的基础上进行辩论，避免猜测和感情用事； 首先就双方一致性的条款达成协议，建立友好气氛； 提问多采用开放性问题，多听，少讲； 理解谈判的目的在于赢利，因此要营造双赢的局面； 谈判结果要合同化，保障双方利益； 注重信用。 伙伴供应商开发及管理的目的 确保供应商的质量 扩大供应商的参与 保障供应商的稳定性 伙伴供应商开发、认可程序 供应商的初步选择及相关商务谈判 供应商质量体系审核 供应商批准及产品开发协议 供应商信息会及初始样品的试制 供应商过程评估 初始样品的批准 供应商小批量供货 合格供应商批准 供应商认可流程图 A B C D 体系审核 供应商批准及产品开发协议 信息会及样品试制 过程评 估 初始样品批准 小批量供货 合格供应商批准 供应商开发 初始样品开发 合格供应商批准 供应商伙伴开发理念 社会分工的细化 波及全球的公司合并浪潮 供应链所赋予的新概念 全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争 以赢利为目的地商业行为的需求 新技术的影响 投资的规模经营效益影响 全球采购的需要 供应商信息来源 产品线的下游（多一点了解你的竞争对手，成功的竞争对手为节省了供应商开发成本；行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息） 产品线的上游（原材料供应商能向你推荐最好的供应商） 产品线（自己对供应商信息的掌握程度；公司内部同伴的信息交流；别忘记了供应商对你的帮助） 供应商开发 供应商的初步选择及相关的商务谈判 供应商质量体系审核 供应商批准的原则 供应商产品开发协议 初始样品开发 供应商信息会 供应商初始样品的试制 供应商过程评估 供应商样品审批 合格供应商批准 供应商小批量供货 首批小批量供应 质量信息反馈 根据具体情况确定小批量供货的数量及批次 合格供应商批准及更新 供应商质量体系的评估（管理部分） 1、管理职责 2、质量体系 3、内部质量审核 4、人员培训 5、质量体系中的财务问题 6、产品安全