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业务流程重组实施方法与案例分析 汉普咨询;本讲索引; 在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以 “劳动分工” “专业化协作”为基础的管理理论,企业依据这些原理建立了“科层制”管理模式;“科层制”管理的优点 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工劳动、技术不发达情况下对企业运转控制的必然选择;一、BPR概念的提出; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。; 电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering——“BPR”;BPR 理 论 的 基 础;定义 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”;四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）;BPR关注的是什么？;业务流程;BPR 的 关 键 ??? 想;BPR的主要原则;BPR 如 何 付 诸 实 现 ？;二、汉普BPR 实施步骤;第一阶段:重组准备;象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺;第一阶段:重组准备;BPR的触发因素;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;BPR项目的组织力量;BPR项目的组织力量;BPR项目的组织力量;流程小组的人员构成;流程小组人员的特性;管理层的工作量分配图;BPR项目的组织力量;顾问在BPR项目中出现的频率与作用;第一阶段:重组准备;第一阶段:重组准备;沟通渠道;重组准备工作总结;建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训;制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接 ;制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配 ;二、汉普BPR 实施步骤;第二阶段：流程识别;战略流程 Strategic Processes;流程的描述符号：行为决策图;业务流程描述方式;流程识别是基础 建立新的组织机构 按同一性整合 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位职责 成为员工业务操作指南;流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业方项目组成员 把关：咨询顾问;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;第二阶段：流程识别;;二、汉普BPR 实施步骤;关键：理顺与优化 全面：理顺所有流程 问题：部分流程扰乱全局 优化：重新设计关键流程;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;第三阶段：流程重新设计;;第三阶段：流程重新设计;二、汉普BPR 实施步骤;重构组织的主要原则 按岗位同一性整合流程 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组织;第四阶段：重构组