第七章企业物流生产计划与控制.pptx

企业物流管理;企业生产物流的计划与控制;联想集团实施ERP的效果;基于ERP的生产物流计划与控制;基于ERP的生产物流计划与控制;基于ERP的生产物流计划与控制;基于ERP的生产物流计划与控制;物料需求计划MRP; MRP的前提和假设是： 有一个主生产计划 每项物料有独立的物料代码 通过物料代码表示的BOM 完整、准确、统一的库存记录 需确定每一种参与MRP 运算的物料的订货提前期 所有参与MRP 的物料都应进行监控（在仓库中） 子项的需求都要在父项的订货下达时发生 物料消耗过程是间??的 每个物料的加工过程是相对独立 ;潜在 客户;制造资源;;本层人工费 本层间接费;;MRPⅡ系统的特点： 计划的一贯性和可行性 管理系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一性;MRP II 不足之处： 1、MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统， 不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 2、多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的， 不能适应业务流程变化的需求灵活调整； 3、MRP II 的一些假定不够灵活， 运算效率低，不 能满足实时应答 ;GartnerGroup 于1993年提出ERP 包括应该的功能： 企业内部和外部制造资源 涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标 围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化 在成组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强;ERP的特点： ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成 ERP采用了网络通信技术 ERP系统同企业业务流程重组（BPR）是密切 相关的 ;ERP与MRPⅡ的区别： 资源管理范围方面 生产方式管理方面 管理功能方面 事务处理控制方面 跨国经营事务处理方面 计算机信息处理技术方面;;;mySAP ERP; ? Oracle E-Business Suite（EBS）产品主要ERP模块名如下。???? 财务系统模块:?◆Oracle 总帐管理（GL）?◆Oracle 应付帐管理（AP）?◆Oracle 固定资产管理（FA）?◆Oracle 应收帐管理（AR）?◆Oracle 现金管理（CE）?◆Oracle 项目会计（PA）?◆Oracle 财务分析（OFA）???? 分销系统模块:?◆Oracle 库存管理（INV）?◆Oracle 采购管理（PUR）?◆Oracle 销售定单管理（OE）?◆Oracle 销售市场管理（SM）?◆Oracle 销售补偿管理（SC）?◆Oracle 售后服务管理（SR）?◆Oracle 销售分析（OSA）???;;MRP - MRP II - ERP 功能扩展;;;;SCM;一个生活中的例子;一个生活中的例子;一个生活中的例子;ERP项目失败案例;二、过程中的问题  国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。 1.?领导培训 ???? ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。 造成这种情况有双方面的原因：  一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。  另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀