第七章决策及其过程t.pptx

;第七章决策及其过程;主要内容;一.决策及其类型;2.决策的分类 ;2.决策的分类 ;2.决策的分类;3.决策的普遍性;二.决策过程与步骤;为简化起见，我们举一个“如何买车” 的例子。诺基亚某个新产品开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的. 步骤一:识别问题 决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。 ;步骤二：确定决策标准 经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决策者都有指导其决策的标准。 了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确定什么” 和“不确定什么” 同等重要。 ;步骤三：确定决策标准的权重 标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋10分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。 右图列示了产品部经理买车决 策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。;步骤四：拟定备选方案 无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。 假定工厂经理已经列出了12种车作为备选方案。这12种车的名字依次为：切诺基吉普、福特·野马、梅塞德斯 C230、雪佛莱 Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃木庆铃柔道、宝马318、奥迪 90、丰田佳美、大众帕萨特。 步骤五：分析方案 备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。 ;步骤六：选择最佳方案 既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。 步???七：实施决策方案 这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。 步骤八：评价决策效果 决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地解决了问题。 ;三.决策方法与技巧;1.常见决策方法介绍 适应性决策方法 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用； 根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法. 渐近式决策 ：“走一步看一步”、“摸着石头过河”； 经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供有用的指导原则.;1.常见决策方法;头脑风暴法;德尔菲法;鱼缸观鱼法; 启发交流法; 发散思维法 ; 期望值法 多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。 ;例题 ;例题解答;例题解答（续）;例题解答（续）;决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分校所组成。 利用决策树法进行决策的主要步骤为： 第一步 画决策树。 第二步 计算各结点的期望值。 第三步 最终决策。;绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制。 计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。 ;例子: 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试选择方案;解：（1）绘制决策树;（2）计算期望值 E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 E4=95×7-200=465万元 E5=40×7=280万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元) （3）优选 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。;2.决策技巧 ; 1.团体决策的优点 团体将带来个人所不具备的多种经验和观点。当团体成员来自于不同专业领域时，信息的数量和差异达到了最大。 团体决策能提高决策方案的接受程度。 团体决策还能提高合法性。 ;团体决策的缺点 团体决策耗费时间。为单个或少数成员创造了驾驭团体中其他人的机会