如何使不良率降低.pptx

;;A-2 传统业务必须创造更新的业务，以唤起新的需求。;又好又快又准又便宜; ;2.从零缺陷管理（6SIGMA管理及ppm） 来谈不良率改善;如今则以百万分之一（parts per million，ppm）为单位，常见为0.05%至0.005%,即500ppm至50ppm的水准,日本的输出品质水准为10ppm，因而抽样计划也重新设计为零允收抽样计划。;这是由于高新科技产品结构十分复杂，内有零件量很大，万一用了不合格零件而使产品无法发挥其应有的功能，其侦错过程十分耗时，损失更是天文数字，为了提高产品可靠度，对于零件品质要求自然十分严格。;□ Cp=2.0 □ Cpk大于或等于1.5;;;1 ··················· 317,400 PPM 2 ····················· 45,400 3 ······················· 2,700 4 ···························· 63 5 ······························ 0.57 6 ······························ 0.002 7 ······························ 0.00003;;;超连结一;超连结二;;小数点;◎ 它是以第一手制造或装配的成功率来评估作业的品质与成本的. ◎ 它是产出链,成功率连锁效应的体现,鼓励作业上「链的连锁绩效」; 「第一次就做好」; 「协助链的弱环,使整体效益提高」; 「不接受不良的顺序管理」. ◎ 产出链的效益提升方法有二； 1)强固弱环 2)强固整个产出链 ;例: 原始第一时间（第一时间）成功率(以五个工序为例): 0.9×0.9×0.9×0.6×0.9=0.39 第一次改善第四工序后: 0.9×0.9×0.9×0.9×0.9=0.59;C) 如果第一次是改善第四工序以外的 工序时: 0.95×0.95×0.95×0.6×0.95=0.49 D) 如果第一次是改善第四工序,第二次再改善全部的工序时: (0.95)5=0.77 ;以上数据的变化,凸显了 (80%/20%/80%)的重点管理理论。 TOC理论: 错误是责任归属者,错误的改善,却是造成错误以外的人; A) 缺点检查是一种过去导向的策略,它被用来找出并分离好与坏的输出(结果);容许如报废或补修的浪费。 采用检验、稽核或检查,这些通常不能解决全部的情况。 最终检验的訴求以顾客为对象。 是昂贵的。 对所有的???点都采用同样的作法。 ;以规格为依据。 针对结果采取行动。 提供较慢的回馈。 缺点检查是一种依赖检验的制程管制方法。 缺点检查专注在改正制程的输出,亦即产品和服务。 缺点检查容忍浪费,是昂贵的 。; 输 入 程 序 输出(浪费多);制程管制;不制造新的问题. 评估对策所造成的风险. 设立标准来观察其有效性. 采用适当的方法?程序来观察结果. 建立完整的文件作将来的参考.;某些可能的暂时对策如下: 检验 检出 修理 取代 换部品来源; 是把我们的工作(努力)从改正 缺点移向制程管制和预防品管.;五大目标：;?在工程师的指导下,由作业员自行想出巧妙?低廉的防误方法,同心协力,达成大目标—持续多年的零不良。 ;?『不制造不良』的『实施机能』。 ?不制造发生瑕疵的机会— 这是 彻底的有效预防手段.;自 动 化;零不良(零缺点)的达成; 80%的时间与资源,透过制程导向来从事改进(突破);;2.4.1 管理系统的上游;· 横方向的源流检查: 探知制程里面发生不良或瑕疵的原因,使该项错误不致于转变为不良或不致于发生的检查.;B) 源流检查与固有检查的比较;2.4.2 顺序检查;·全数检查. ·立即回馈. ·立即的改正,没有满意的措施则不再继续加工.(可以补偿因停止生产而产生的损失) ·由别人检查. ·规格之认同与确认.(通过标准样本,建立客观的认知) ·5-6项重点项目检查.;由下一个制程作业员来发现不良,比由最终检查人员发现不良,然后来指责,要好受而且即时发现及纠正，使损失轻微得多.;2.4