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人力资源经济师--实务 人力资源经济师--实务 №1组织行为学 需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。［物质需要（对食物、水、空气）；社会需要（对归属、爱）］ 动机：三要素决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。［内在动机（因为行为本身可以带来成就感，有价值）；外在动机（为了获得物质或报酬，或避免惩罚）］ 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。［按内容/物质激励、精神激励；按作用/正向激励、负向激励；按对象/他人激励、自我激励］ 需要层次理论（马斯洛）：自我实现的需要、尊重的需要、归属和爱的需要、安全需要、生理需要（前2为高级需要，后3为基本需要）。 双因素（激励-保健因素）理论（赫兹伯格）： 成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等。 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等。 ERG理论（奥尔德佛）：生存需要（Existence）、关系需要（Relation）、成长需要（Growth）. 三重需要理论（麦克里兰）：成就需要、权力需要、亲和需要。 公平理论（亚当斯）：纵向比较［组织内自我比较（现在工作和待遇与过去比较）；组织外自我比较（将自己在不同组织中的工作和待遇比较）］。横向比较［组织内他比（工作和报酬与本组织中其他人比较）；组织外他比（工作和报酬与其他组织的员工进行比较）。］恢复公平的方法：1改变自己的投入或产出；2改变对照者的投入或产出；3改变对投入或产出的知觉；4改变参照对象；5辞职。 期望理论（弗罗姆）：效价（个人需要多少报酬）×期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）×工具（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）=动机 强化理论：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 目标管理·四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 参与管理：就是让下属人员实际分享上级的决策权。 质量监督小组：通常由8至10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会（通常每周一次，占用工作时间）讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。 绩效薪金制：指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。 斯肯伦计划：1组织应结合为一体，不可分崩离析；2员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；3效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。 领导：指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点：具有影响力、具有指导和激励的能力.影响力来源于组织的正式任命。 特质理论：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。对完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理紧张的人际关系并能够忍受挫折等。不足：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。 改变型领导理论（伯恩斯）：交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。改变型领导则是通过更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 路径-目标理论（罗伯特·豪斯）：采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。四种领导行为：指导式（让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序）、支持型（努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求）、参与式（主动征求并采纳下属的意见）、成就取向式（设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳水平）。 权变理论（费德勒）：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。将领导方式区分为工作取向和人际关系取向（如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，则属于人际取向型）。情景因素三个维度：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权。 领导-成员交换理论（乔治·格雷恩）：简称LMX理论，认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 领导风格：是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 早期关于领导的研究：1勒温的民主与专制模式2斯道格迪尔的研究 俄亥俄模式：两个维度［关心人（领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系）工作管理（领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，