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第七章 图书分销策略;渠道模式
中间商
分销策略
分销渠道管理;;;;;;长渠适和短渠适;;;;;;;垂直营销系统是由制造商、批发商、零售商组成的一个统一的联合体,其中的一个成员作为渠道领袖拥有其他成员的所有权,或者是一种特许经营关系,或它有足够的实力使其他成员愿意合作。该系统有专业人才从事全盘设计及管理,是一个中央集权式销售网络。;公司式;管理式;;契约式;;二、销售渠道的类型
(一)直接渠道和间接渠道
;间接渠道;(三)宽渠道和窄渠道
宽渠道:生产者使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广。如一般的日常用品。
窄渠道:生产者使用的同类中间商少,分销渠道窄。如:一般适用于专业性比较强的产品,或者贵重耐用消费品。
;针对宽渠道和窄渠道,一般有三种分销战略可选择:。
1、密集分销。是指制造商通过尽可能多的适当的批发商、零售商推销其产品,使广大消费者和用户能随时随地买到产品。
2、选择分销。是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精选的、最合适的屮间商推销其产品。
3、独家分销。是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品。
;; 中间商实现的经济效益
由图可以看到:(a)部分显示了3个生产者,每个生产者利用直接营销分别接触到3个顾客,这个系统要求9次交易联系;(b)部分显示3个生产者通过同一个中间商和3个顾客发生联系。这个系统只要求6次交易联系。可见通过中间商,可以诚少联系的次数。; 联想:曾经的代理商
联想从1984年,一个普通的分销商发展成为一个在亚洲乃至全球有着崇高地位的IT厂商,并开发了自有有品牌。;二、中间商的类型
(一)经销商和代理商;零售商的类型 ;;(四)企业特性
1、企业的总规模。
2、企业的财务能力。
3、企业的销售能力。
4、企业可提供的服务水平。
5、渠道经验。
6.经济效益。
(五)环境特性
社会、政治、经济、法律、文化、商业、市场等环境因素;二、分销渠道的设计;(一) 日用消费品分销渠道设计;1、便利品分销渠道设计;制 造 商;可口可乐公司的分销渠道;(一) 日用消费品分销渠道设计;选购品分销??道典型 案例;海尔渠道模式特点:
第一,在海尔模式中,百货店和零售店是主要的分销力量,建在各省的海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。
第二,海尔的销售政策倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
第三,海尔模式中的批发商不掌握分销权力,留给他们的利润空间十分有限。 ;(一) 日用消费品分销渠道设计;特殊品分销渠道典型 案例;(二) 工业品分销渠道设计;工业品分销渠道模式:;(三) 服务产品分销渠道设计;;(四)高科技产品分销渠道;高科技产品主要有以下常用渠道模式: ;2、直销与代理制相结合 ;3、各种分销渠道复合模式; 4、现代直销和多形式短渠道相结合的模式;高科技产品分销渠道模式典型案例: ;1988年前,联想商用机渠道模式为:;2002年6月,联想推出新的渠道模式: ;三、渠道扁平化问题分析;2、格力空调销售渠道组织结构图 ;3、志高空调销售渠道组织结构图;4、海尔空调销售渠道组织结构图
;5、各种渠道模式下企业盈利水平及模式综合比较 ;案例II:戴尔计算机的直销模式
;案例III:当前在销售市场存在这样的一种现象——;问题:
通过以上三个案例,给我们什么样的启示,告别经销商的时代真的已经到来吗?
;1、渠道扁平化的趋势
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标,依据企业自身的条件,利用现代化的管理方法与高科技技术,最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
;;2、中间商对供应商的评价;(二)培训渠道成员
(三)激励渠道成员
(四)评估渠道成员 ;二、评估主要的渠道方案;三、渠道冲突管理;3、冲突类型
(1)横向渠道冲突
(2)纵向渠道冲突
(3)交叉(交互)式渠道冲突或复杂渠道冲突。
4、冲突管理;三、销售渠道的调整
1、功能调整:渠道成员间某些任务的重新分派
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