绩效考核实战管理方案.pptxVIP

实践有效的绩效管理 绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略 绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环 平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美 战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法 建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学 用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解 360度评估，多角度评估员工绩效表现 考核指标要做到SMART，尽可能量化 强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制 绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责 绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展 IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的 …… “管理时尚” 诸多管理时髦 1 用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 …… “实践困惑” 时髦之后的现实困惑 2 是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 战略人力资源管理到底是什么 …… 先进科学的管理时尚 实际应用 “管理崇拜” 困惑之后的全面反思 3 企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿 反思之后的实践认识 4 一个现象 不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？ 深层原因 立场角度不同 价值标准不同 绩效管理的前提 明确立场：组织的长远发展 明确标准：公司的价值导向 再看绩效管理：从一个现象说起 5 再看绩效管理：如何真正实践“有效” 6 再看绩效管理：如何真正实践“有效” 7 公司战略 目标达成 公司员工 价值实现 公司管理者 价值实现 明确并传递公司价值导向 公司战略实现 明确公司战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人 明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励 牵引 激励 绩效管理 价值创造 绩效管理的核心目的是激励价值创造 8 任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。 绩效管理有多种不同目的 绩效管理 组织控制 传递压力，淘汰不合格人员 落实战略，牵引工作方向 分析员工素质，培养与发展 评价/鞭策员工 评价并区分员工贡献，发放奖金 9 中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展 人与组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 成长快，灵活、变化多 抓机会大于规避风险 组织化程度低，人为能动性强 绩效管理模式需要适应企业状态 10 11 实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设 绩效考核 绩效奖励 绩效计划 管理绩效 经营目标 绩效管理体系的建设－选取源动点 12 指标 考核 组织绩效 再看绩效管理：如何真正实践“有效” 13 平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法； 四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的； 任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取； 平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。 认识平衡计分卡 14 盈利能力 企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。 清偿能力和现金流量 通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的 生产率 投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素