某集团业绩管理咨询报告.pptxVIP

主要内容;业绩管理是一整套企业管理体系的;业绩管理体系对组织战略目标的实;业绩管理程序的设计原则;关键业绩指标和业绩合同是业绩管;主要内容;建立业绩管理体系的准备工作;组织结构图可提供的信息;理解部门工作使命应注重的问题;部门工作使命举例：中粮集团公司;主要内容;在建立业绩管理体系前应首先决定;业绩合同签署范围一职等十以上的;关键业绩指标（KPI）与工作目;主要内容;业绩合同是业绩管理的主要手段;高层管理层与业务单元及职能单元;业绩合同具有两个作用：激励集体;样本业绩合???的形式----中粮;对业绩合同组成要素的说明;有业绩合同人员业绩管理的基本流;有业绩合同人员管理流程的全年实;有业绩合同人员管理的基本流程;管理人员业绩合同的设计原则;业绩合同有四个组成部分;业绩合同组成部分一：关键业绩指;关键业绩指标（KPI）是通过发;关键业绩指标对驱动股东价值创造;业绩合同组成部分二：关键业绩指;衡量公司价值的标准演变为以投资;投资资本回报率是最综合的效益类;投资资本回报率与加权平均资本成;自由现金流量的定义;对中粮未来自由现金流量进行折现;营运类指标可分为四大类，全面衡;业务关键成功因素是选择关键业绩;关键业绩指标的选择原则;关键业绩指标衡量经营成果中的可;有效的关键业绩指标的基本特征;选择效益类指标时应考虑的问题;选择营运类指标时应考虑的问题;选择组织类指标时应考虑的问题;中粮不同管理层的关键业绩指标，;中粮营运性管理人员关键业绩指标;中粮营运性管理人员关键业绩指标;中粮营运性管理人员关键业绩指标;中粮职能性管理人员关键业绩指标;业绩合同组成部分三：关键业绩指;权重在不同岗位类别之间变化趋势;关键业绩指标权重设定的具体政策;设定各部分权重时应注意的问题;中粮运营性管理人员关键业绩指标;业绩合同组成部分四：关键业绩指;关键业绩指标值是由基本目标与挑;挑战性目标的设定反映业绩在基本;业绩合同流程的设计原则;业绩合同的制定流程;业绩合同制定程序中的上下级业务;业绩合同制定流程中职能部门间的;业绩合同制定流程图;业绩合同的签定是按层级进行的;发约人应选择受约人的直接领导和;业绩合同的操作原则;有关业务单元及其下属工厂业绩合;业务单元及其下属工厂业绩合同的;有业绩合同人员业绩管理的基本流;激励业绩的有效手段;常用的以业绩为基础的薪酬工具;业绩合同的完成直接决定受约人的;有效的业绩激励体系应增大以业绩;浮动薪酬比例的大小将决定激励作;激励业绩优秀者的其他措施;有业绩合同人员的业绩管理的基本;跟踪业绩合同的完成情况;月度业绩报表和程序;通过 定期的审阅会和进程汇报会;每月/每季并审阅会议的内容安排;每月/每季度进程汇报及指导会的;季度/年度业绩考核会---会议;季度/年度业绩考核会---会议;有业绩合同人员的业绩管理的基本;业绩评估的目的和原则;年终业绩评估及奖惩的流程;业绩评估驱动了其它的人力资源管;用于年末评估的业绩评估工具;采集、汇总个人业绩达成数据;将不同关键业绩指标完成分值加权;能力、潜力评估的样板;业绩能力潜力评估将由360 ;业绩考核的结果是人员变动的根本;中高级经理业绩评估系统流程;业绩评估流程包括准备阶段、审议;高质量的讨论对高效的业绩评估会;审议准备阶段应严格而且简单;产出结果保证会议结束后流程仍然;业绩后续管理及奖惩措施存在多种;有效的业绩后续管理可以吸引、保;以业绩为基础的薪酬机制是业绩后;优秀业绩者排名榜可以鼓励先进，;优秀后备人才培养流程;Slide 101;业绩合同的后续管理;主要内容;无业绩合同员工业绩管理的基本流;无业绩合同员工的业绩管理基本流;关键业绩指标应该层层推动至各个;关键业绩指标的选择标准与管理层;上一级领导应该分解关键价值驱动;业务单元的各职能部门自上而下地;关键业绩指标应该贯穿公司整体，;关键业绩指标的设计来源;设计关键业绩指标应该注意的问题;关键业绩指标的制定流程的设计原;关键业绩指标的制定流程;关键业绩指标设计中的职责分配;为提高业绩管理效率，中粮应该编;关键业绩指标词典的意义;关键业绩指标辞典的编写步骤;使用关键业绩指标词典的主要性质;中粮可以成立关键业绩指标工作小;无业绩合同员工的业绩管理基本流;无业绩合同员工的实得奖金由其在;业务单元内部同一职层人员按照个;个人业绩排序结果决定基准奖金和;无业绩合同员工的奖金并通过业务;业务单元的整体业绩考核以业务单;Slide 127;跟踪监督业绩的完成情况;通过定期的审阅会和进程汇报会促;每月/季度审阅会议的内容安排-;每月/季度进程汇报及指导会的内;Slide 132;年终业绩评估及奖惩方法;督促各级管理人员认真、公平地推;Slide 135