（项目管理）项目管理的前世今生.pdfVIP

（项目管理）项目管理的 前世今生 以商业应用软件为例，从早期管理生产活的 “制造资源管理系统(MRP)”提升人 员作业效率的 “电子化工作流程” ，到提供管理层决策信息的 “企业资源规划系 统(ERP)”以及发展电子商务的 “供应链管理系统(SCM)” ， “客户关系管理系统 (CRM)”等，由于每家公司都希望藉由新科技的力量提升服务客户的效能，取得 竞争优势并建立竞争障碍，于是，最近 20 年，很多公司都随着信息与网络科技 的发展，接二连三地导入各式各样的信息系统。 在过去，这类型信息系统导入的活动会被视为大规模的企业变革，属于特别任务， 而不是企业经营的常态，一般会以成立项目团队的方式执行各项变革工作，然而 由于经营的挑战一个接着一个的出现，我们可以在许多台湾的企业看到这些变革 活动持续进行，已经成为公司内许多部门主管及人员日常工作项目之一，随着这 些变革活动变成例行性的工作项目，企业所面临管理上的问题，在于如何以一致 的方式来管理各式各样的变革项目，既可确保项目目标的达成，又可避免公司日 常的作业活动因遭到干扰而陷入混乱，甚至进一步地将变革项目与日常作业活动 整合在一起。 另一方面，信息与网络科技的发展，也改变了传统的工作模式，由于计算机软件 及系统的功能大幅度提升，企业各项工作的执行与互动的范围不再受到地理因素 的限制，研发人员可藉由信息软件的功能，与内地工厂的工程师分析产品出现的 瑕疵，并与欧洲的技术人员讨论解决方法，信息部门的经理可能必须与在美国及 广州分支机构的财会人员讨论 ERP 系统程序修改的事宜，如何协调及监督这些远 距的营运活动，也是企业在提升作业效率时常常会遇到的瓶颈。 项目与动态活动的特性 与企业一般的营运活动比较，项目性或是动态性的工作有下列特性： *独立的目标：企业耗费大量资源启动某一变某项目，通常是为了达成特定的策 略目标。 *完成时限：为了达到预期有效果，项目目标必须在一定时间内完成。 *需工各部门协助：这类型的项目活动，通常不是单一个部门能独立完成，而且 常常人在项目进行的过程中，出现临时性的支持需求。 *跨部门沟通与协调，通常在项目工作展开之后，会将作业分配给各部门执行， 这些工作可能是各部门同时进行，齐头并进，彼此又互相影响，因而跨部门的沟 通与协调就变得很重要。 *知识与经验的累积：在项目执行的过程中，企业会碰到许多以前未曾发生过的 问题，这些问题的解决代表企业创造了新的知识以及经验，接下来要处理的，就 是如何将这些宝贵的知识与经验加以记录、收集、分享及再运用。 项目活动冲击企业传统的运作方式 项目活动冲击企业之所以会成为企业关切的管理问题，主要是因为企业传统的部 门单位入工作职掌的划分方式，并不适合执行这些跨部门的作业活动。 过去企业为了确保作业效率，通常将日常的各个工作项目依据性质区分为数项功 能，例如财会、会计、人事、生产等，交由不同的部门有明确的工作范围及职责。 这样的运作模式有助于高层管理者督促部门主客及人员达成即定的工作目标，另 外在专业分工的考虑下，缩小作业范围，将每个人的工作内容单纯化，要求人员 对自己的工作成果负责，这样的管理方式对于作业效率的提升有很大的帮助，同 时也是绩效管理主的要方法。 但从另一个角度来看，工作范围缩小，意味着对于其他部门或人员人工作情形以 及组织整体的运作方式并不了解，对自己的工作成果负责，则表示执行工作时不 会关心其他部门或是整体的目标能否达成，部门独立运作表示不需要积极的与其 他部门沟通协调问题的解决方工，一个常常可以在台湾企业看到的现象，是部门 主管划地自限，尽可能缩小部门的职责范围，对于范围以外的事务尽可能撇清， 同时对沟通抱持消极的态度，最好是别人来找我而不是我去找别人，在这样的心 态及企业文化下，公司内的一个个部门，很容易变成一座座孤岛，导致跨部门作 业的执行困难重重，企业一旦出现内部部门孤岛林立的现象时，常常可以看到的 就是每个部门好像都尽到了负责，公司整体目标却没有达成，一般称之为恐龙症， 在《企业知识力指标》一书中我们称之为 “企业智障” 。 企业为了变革而发起的项目活动通常是跨部门性质的，这些工作往往需要许多部 门投入资源，共同参与，齐心合力，而且工作任务能否达成，项目成员对于协调 事项的处理方式往往是最重要的关键。这也就是为什么我们常常可以看到台湾采 用传统阶层式组织与职掌划分的公司，在执行变革项目时很容易踢到铁板的原因， 而这也是企业提升竞争力最主要的瓶颈，因此我们认为台湾企业应针对这类型的 任务或工作，建立一套管理机制，协助管理者督促每个部门都朝着公司策略目