某动轴公司实力线与PDCA改善培训教材.pptxVIP

实力线与PDCA改善;一、实力线的概念; 把握公司?工厂的实力值。 　　?生产实绩与发生费用的关系 　　?主要科目、车间?工序的实力值 　　?课题与责任 　　?改善效果确认;１．调查生产实绩与发生费用?预算;横轴：生产台数（个数、TON数）???在此以铸造SHOP为例的TON数 纵轴：发生费用（金额：M-RMB）;?首先、自己的工厂处于一个什么实力， 可以有一个宏观性的把握。 ?让大家知道作为公司（工厂）必须要对哪些进行改善。 ?能够与他公司、他工厂进行比較，就能知道自己的位置（BM）;生产台数增加得到的CPU改善;产品生产必须的直接费用=比例费 随着产量增加，必定向右上行。;将此以一种模式进行描述就是实力线的原图。 因此，由此得到的图肯定应该是带截距、且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。 相反，如果不出现这种情况，那就存在费用发生方式、有未出货库存或材料···等等生产异常的情况。这一点也希望大家要有足够的认识。;该图示反映现在的工厂实力。 【视角】　①如果生产15000ton时，如上图为红字。 　　　　　 　这样，就可以模拟损益分岐点与生产量的对应关系。 　　　 　　②随着生产量的增加，预算线与实绩越接近，乍一看、红字在缩小。 　　　　　　　但是，因为实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的。;哪些费用是课题？进行深挖。;１．按发生多的顺序（大分类TOP５）作成各个科目同样的实力图示。 在各个科目实力图示上增加一条预算线，看各个科目成怎样的比例状况，进行技术性分析。;要注意的是，在有多个车间的工厂不容易采取统一的推进措施。 需要进一步对同样的作业、各个车间、或分工序进行深挖。 这后面就是部长（副厂长）、车间主任、工序负责人的责任。;1.必须达到预算水平。=使用量降3%。 或重新审定截距（在库）量。 ······;;＜小结＞ 　损益分岐点的位置、比例费的角度A、固定费B的高度因企业、行业不同各有不同。 一般来说制造业会是相近的形状。 　另外，因为预算设定时会考虑一定程度的固定部分（截距），这样，台数增加的话，収益也会增加（红字缩小、黑字增大）。 　 　虽然说由于台数增、业績得到改善是个事实， 　但并不意味着企业实力得到了改善。 　把这个实力线降下来才是企业、工厂经营的目的。 ;操作方法和步骤： １．明晰工厂的总发生费用 ２．明晰发生费用的构成 ３．明晰发生费用TOP５ ４．制成实力线，把握工厂的实力 ５．设定假定目标，以利改善活动的项目提炼 ６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。 ７．制作各改善对象科目的实力线 ８．积累、实施改善项目 ９．使用各科目实力线图确认改善实施效果 １０．使用工厂总费用实力线确认效果 １１．运行PDCA;１．明晰工厂的总发生费用；２．明晰发生费用的构成； ３．明晰发生费用TOP５(制造费用总额404370K,TOP5占82.5%, 333,611K) ;;４．制成实力线，把握工厂的实力;各科目的实力线和目标値;５．设定预算目标、假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼 什么是预算目标？ 假定目标？ BM目标？ 　依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量vs预算額的达成线作图） ;６．设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标　 　 -1)原则上从费用TOP5选定 　-2）哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！ 　　（工厂经营层要各自分担） ＜例：整体实力线下移５％的情况下＞ １．实物成本（材料、補助材）▲１５％ ２.燃料动能▲２０％ ３．人工成本▲５％（按涨薪１０％，实质上相当于▲１５％） ???? ＜说明＞ 由于▲５％是一个合计值，包含了 税金等确实无法改善的固定部分， 所以这些能够改善的科目就得增大 负担。 注意不能局限于以往的变动费、 固定费区分。 　;７．制作各改善对象科目的实力线 　 -1）制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人。;８．积累、实施改善项目 　工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰， 但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间、工序、班组， ?与他工厂的实力比较BM ?设定假定目标 ?与他车间、班组的实力比较BM ???? 采用以上手法明确改善对象、积累项目。 ;９．使用各科目实力线图确认改善实施效果 １０．使用工厂总费用实力线确认效果 １１．运行PDCA （到此形成行动基础，然后是目标设定、项目积累） ;＜实际运用上的注意点＞ ３．在用产量vs费用打点时。肯定会出现异常点。 　　例①：当月出现大故障?大修理费发生、额外奖金、对应市况的材料集中采购、????? 　　　???等等突发性、一时性的高额费用发生。 　　例②：当超出一定产量后，生产线数由２→３条、或作业体制由２班→３班????