某公司项目管理培训课件.pptVIP

项目管理;项目是什么？;项目是什么？;项目管理的发展历史;;反对正式项目管理的几种心态;项目的三要素;项目维度;;项目组织架构;总裁; ; ;混合型;项目管理的挑战;PMP项目管理基本能力;项目生命周期;;;;为什么要成立该项目？;选择;附表1 同时承担多个项目对开发人员生产率的影响;附表2 总体项目规划框架;附表3 产品开发漏斗及其各阶段、文件和关口;;项目可行性分析;选择;项目组合分析;项目选择的模式;项目选择方法;选择项目;NPV计算演示;选择;说起来没什么是不可能的，做起来就未必。 在项目经理的词汇表中，最有价值但却最少使用的一个词就是“不”。 改进公司的项目管理方式本身就是一个相当关键的项目。;丹麦建筑师Jorn Utzon;;界定;项目假设;利益相关方分析;;项目界定 在研究项目执行过程中所发生的问题时，大家经常会发现，引发问题的根源在于项目界定存在缺陷。本文件的目的在于，通过这张自查清单，帮助团队完善项目界定阶段的工作，确保检查所有的必要环节，避免为今后埋下隐患。;选择与界定阶段TOP3;;;迭代项目管理方式;为何要进行规划？;;项目规划中的主题;项目分解-思维导图;工作细分结构（WBS）与规划;工作包的规模;任务间依存关系的类型;网络图（记事贴TM）;网络图（MS Project软件）;练习;新信息;;经济计划（进度[成本]）;经济计划（进度[成本]）;燃尽图（剩余工作量）;项目计划 制作项目计划文件旨在确保项目所涉及的所有人员（项目负责人、利益相关者、倡导者、团队成员等）都了解如何执行项目（在任何时候都充分了解），谁在什么时候负责完成什么工作，预期花多大精力，谁需要其他人的工作支持以及项目的重要部分何时完成等。这张附录旨在让项目团队进行核查，看最重要的计划事项开工之前是否已经完成。;——之风险与不确定性;偏差 ●偏差来自许多细微因素的影响，会对具体的活动产生一个值域 （如活动的持续时间或成本）。 ●这些影响非常细微，不足以对其进行个别处理。 ●对于这些偏差，通常的处理方法是从总体上设置缓冲（库存、 时间、产能缓冲）。;预见到的不确定性 ●预见到的不确定性是可以确认、能??理解的影响因素，但我们不确定它们是否会出现。（如运输工人罢工） ●对于这类不确定性，可以通过风险管理计划来进行个别处理。 ●它们会导致项目发生变化，可能还会制定B计划。;未预见到的不确定性 ●顾名思义，这类不确定性在规划期间是无法确认的。如果能将其转化为预见到的不确定性，则意义非凡。 ●可以采取一般性应对措施（时间和成本缓冲）。 ●这类不确定性要求项目管理者必须保持高度的灵活性，一旦发现问题，可以对项目进行调整。;混沌状态 ●未预见到的事件可能彻底打乱原来的计划及其他活动。 ●项目管理者必须保持创业精神，不断对项目进行重新界定。学习是关键。 ●要时刻做好准备，并与关键方保持密切联系。;项目规划中的可变性;不当“估计”; 处理不确定性; 处理不确定性;估计不确定值;三点估算法;项目缓冲;项目缓冲：举例;悲观时间表：;项目缓冲：;确定缓冲大小;关键链-项目缓冲;关键链：汇入缓冲;关键链：汇入缓冲;关键链法;关键链法（ALAP）;资源缓冲;关键链：资源缓冲;执行时情况如何？;执行时情况如何？;实践问题：计划中设置缓冲;成本缓冲;——之风险管理;;;风险与风险管理;风险量化;风险管理：五步法;;;头脑风暴法（集思广益会）;SWOT分析;过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式;用“记事贴 ”记录风险;2.风险评估：影响;;风险列表-风险分析;概率和影响矩阵;敏感性分析;龙卷风图;计算EMV（风险预期货币值）;决策树分析与EMV计算;决策树分析示例;2.概率和影响的顺序量表;2.概率-影响矩阵;重要性阈值;风险等级;2.风险评估;3.风险应对;3.风险应对评估;4. 管理;4.管理;4.控制;5.文献化;5.文献化;;;监控报告中所涵盖的主题;监控总体项目过程;PV-计划价值;EV-挣值;跟踪挣值;跟踪挣值;偏离;偏离;当心;不愿报告坏消息;偏离;项目组合视图;“燃尽图”剩余工作量;项目计划 制作项目计划文件旨在确保项目所涉及的所有人员（项目负责人、利益相关者、倡导者、团队成员等）都了解如何执行项目（在任何时候都充分了解），谁在什么时候负责完成什么工作，预期花多大精力，谁需要其他人的工作支持以及项目的重要部分何时完成等。这张附录旨在让项目团队进行核查，看最重要的计划事项在项目开工之前是否已经完成。;实施与监控阶段TOP3;;多项目图析; 管理一个项目（关键链）;多项目管理;管理多个项目（关键链）;规划两个项目共享资源;规划两个项目共享资源——时间共享;;规划同步资源;规划其他资源;将一些缓冲包括在内;约束理论（TOC）方法;约束