方振邦第二章战略性绩效.pptxVIP

第二章 战略性绩效管理的工具与技术;绩效管理工具的发展演变;哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：;二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。;第一节目标管理(management by objectives, MBO);“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每个人的工作”------所以“企业的使命和任务必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。 目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，得到迅速利用美国到日本再到西欧.;二 目标管理与传统目标的区别: 1 目标管理的核心动力是激励理论。 2 目标是整体目标与个人目标的充分结合。 3 目标管理强调的是宏观管理与自我管理;目标管理的核心思想： 通过确定目标，制定措施，分解目标，落实措施，安排进度，组织实施，考核等企业自我控制手段来达到管理目的。 目标管理和自我控制的最大优点： 以目标给人带来的自我控制力取代他人支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。;三 目标管理法的实施程序;目标设定举例;我想要实现什么;我要怎样实现它 ;我要取得什么样的结果;一个成功的目标;1目标设定：目标分类;1 目标设定:目标的分解;1 按时间顺序分解。 2按时间关系分解 （1）按惯例层次的纵向分解。 （2）按职能部门的横向分解。;目标可行性的评估;;目标可行性的评估;目标管理系统是否成功，目标陈述是关键之一;2、确定目标达成的时间框架;3、实际绩效水平与目标相比较;4、设定新的绩效目标;设立绩效目标的7个步骤;步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 ;步骤二，制订符合SMART原则的目标 ;步骤二，在这里经常出现的问题：;步骤三，检验目标是否与上司的目标一致 ;步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 ;步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 ;步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 ;步骤六;步骤六，在这里经常出现的问题：;步骤七，确定目标完成的日期;对目标管理法的评价;案例分析：诸葛亮的烦恼;案例分析：诸葛亮的烦恼;案例分析：诸葛亮的烦恼;案例分析：诸葛亮的烦恼;案例分析：诸葛亮的烦恼;对目标管理的误解：;第二节 标杆管理;全国人民的标杆;二 标杆管理： (Benchmark / Benchmarking) 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。;;生活中标杆管理的案例;家长犯的的错误-对标的误区;标杆对象对照什么？; 标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。; 1976年，施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战：以施乐的成本价销售产品，使施乐的市场份额从82%直线下降到35%。;施乐公司的标杆管理流程： 1 规划阶段：80年代，施乐公司将佳能公司作为研究对象。从价格入手，主因是成本，成本成了施乐的目标。 2 分析阶段：成本低的原因：库存，管理费用，单位制造成本，一线员工与管理员工的比率； 3综合阶段：交流标杆管理成果。增加员工质量培训；购买原料成本降低。 4行动阶段：制定一系列行动计划。 5见效阶段：1996年，获得日本戴明奖在内的三天重要的有关质量方面的奖励。;此后，施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的其它活动领域，形成了一个将产品、服务和管理，与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续流程，引发了管理新概念。 施乐公司赋予标杆管理全新含义 施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖;中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中“知己知彼，百战不殆”;标杆管理的成功代表;四、标杆管理的实施;一、指标数据的采集、填报（自我评价） 在对现状客观分析的基础上，对进行对标考核的指标数据进行梳理、分类、填报。找出自己的“短板”。 关键点：数据的规范性、真实性、标准化。 生产、财务、人资部门的配合;对标企业;我们与江苏电力的情况对比;220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍 220kV及以上母线计划停运率是江苏的4.3倍 220kV及以上变压器非计划停运率是