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项目协调沟通管理办法 第一节 项目组织协调的原则与方法 一、 项目沟通协调的原则 项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力 量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重 要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识， 加强信息 管理，不断总结沟通协调技巧。 项目管理小组做好沟通协调工作首先 应科学设置好沟通协调控制点， 以预先设定的方法对有关问题进行沟 通和协调。 1. 完善工程项目的计划系统 计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、 投资 ( 或成本）和资源三个方面，计划与各方面的协调关系有：各级 计划之间的协调；计划上与设计、下与控制手段之间的协调；各种内 容计划之间的协调，如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。 2. 掌握项目运行的节奏 对于新的专业技术应用， 物资采购初期等， 工程项目管理小组应 有“试验”的意识，应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及 风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。 3. 重复或多次保险的方法 基于对风险的认识，对于特别重要的工作，应在组织、技术等方 面进行重复或多次保险。如多级审核，对重要参数的多次确认等。如 在物资采购、订制中，在与供应商签订合同，对方采购原材料、正式 加工等各阶段前， 对要求提供的物资数量、 规格进行多次确认生效下， 就给偶然的错误及可能的变更留下余地。 4. 避免管理中的“责任环” 基于对风险的认识， 项目负责人应尽量避免在管理中出现 “责任 环”，即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。 5. 把握沟通协调文件中的“责任尺度” 项目负责人应根据有关责任的分权性原则， 对各种工作选择合理 与适当的文件形式进行协调。 除了合同条款外， 可将协调文件按责任 大小做如下排序：单独设计或者提供参数，以及会议记录的整理方， 承担全部责任；共同签署类，如共同设计、会签等，各方承担相应责 任；通知、会议记录的接收方，承担有条件责任：即使根据合同接收 文件一定期限内不提出异议，可视为认可。 6. 避免“跨合同”管理 合同关系是沟通协调的最基本依据。 基于对风险的考虑， 项目负 责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而 造成“责任环”。 7. 对合同风险的全面控制 项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。 例如合同中关于 工期的奖惩条款 （包括设备供应商供货期限） 其设置的目的在于对方 的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。 8. 发挥“信息中心”的职能 项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理，应做到程 序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息， 清楚组织内由谁负责信息的处理和存储， 清楚谁需要自己提供信息和 控制点。 二、 组织协调的方法 1. 项目管理协调的主要方法：召开会议 项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外， 为保证沟通的连续性并为以后作好记录， 应在合同的执行全过程中举 行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议，以解决问题。重 要会议应定期举行，并在合同开始后确定。 主要会议如下： 1.1. 项 目启动会 主持：项目负责人。 与会：工程部、 市场部、 安质部、 物流部、 业务部、 外包单位、 材料设备供应单位。 内容：项目情况介绍；项目编号确认；澄清项目中可能存在的 问题；协调各方。 1.2. 周例会时间： ( 每周四下午 3 点）。 主持：项目负责人。 与会单位：项目干系各部门。 内容：