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项目管理Project Management;课程形式;课程内容;项目生命周期;主要内容;;;基准计划;I See The Cat Quickly Hide Chicken,Rice, Potatoes ; 管理 产生项目干系人所 期望的关键结果;如果你未能达到凭空虚构的目标，是否意味着失败？;制约项目成功的因素;;根据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查： 只有17%的项目达到了预定目标； 有50%的项目更改了目标； 33%的项目被撤消。 美国每年花在这上面的费用大约为800亿美元。;1、问题未能清晰定义 2、计划基于不充分的数据（软件开发中经常遇到） 3、??纯由计划人员编制计划（原则：实际工作人员必须共同参与计划） 4、无人负责 5、项目计划理想化 6、资源计划不充分（低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因） 7、不认同自己为团队中的一员 8、项目中的成员流动性大，且未考虑对项目的影响（组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致） 9、项目计划缺乏细节和深度（原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面） 10、项目未按计划进行（计划不明确；不按计划执行） 11、忘记了原始目标 12、高层管理者拒绝接受现实（依据片面的历史经验进行估算；强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标，违背了四要素的规律） 13、粗略的估算变成了正式的目标（必须记录和存档所有的推测）;制定使命/远景说明;管理风险;风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。 原则：我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难，“即使墨非也是一位乐观者！” 例子：一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作，根本就没有考虑失败的可能性！正因为如此，他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，很可能不得不从头开始。;避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的机会来避免风险。 预防总是比失败划算：对于一个非常重要的项目，企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理，也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。 ;风险概率数（RPN）=概率度（P）× 严重程度（S）×检测能力指标（D） ，这个数值越大，风险就越严重。例如：对一个项目的风险分析;投资结合的风险 增加安全系数 与合作伙伴共担风险 开发和测试事故应对程序 随时间分散风险 操作风险 参加多种风险投资 与承包商签订总承包合同 投资组合中的群体互补风险 制定风险共担合同条款 寻求低风险投资 使用安全系数；精心地设计 集中于单个的、熟悉的领域 拥有备用设备 增加公司的资本 增加培训 商品价格 可选操作选项 在未来市场中，保护或稳定价格 进行测试、试验和试用 使用长期或短期销售（价格或数量）合同 风险分析（减少评审的错误） 通过制定相应合同条款共享风险 使用较好的技术（例如决策分析） 利率和汇率 寻求补充信息 使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中 监控关键和指示性的偏差 间价格和其他限制手段 验证样品 调整资产负债表 进行项目评估和后评估 以某种货币进行一定的外汇交易 利用替代方法和人员，开发备