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绩效薪资设计方法 （绩效薪资的设计方法很繁琐，这里只介绍绩效薪资制度）。 绩效薪资制度 绩效薪资制度的前身是计件薪资，但它不是简单意义上的薪资与产品数量挂钩的薪资形式， 而是成立在科学的薪资标准和管理程序基础上的薪资体系。 它的基本特点是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 业绩是一个综合的观点， 比产品的数量和质量内涵更加广泛， 它不单包括产品数量和质量， 还包括雇员对公司其他贡献。 公司支付给雇员的业绩薪资虽然也包括基本薪资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的联合在一同。根 据美国 1991 年《财富》 杂志对 500 家公司的排名， 35%的公司推行了以绩效为基础的薪资制度，而在 10 年从前，仅有 7%的公司推行这种办法。 一、基本特点 与传统薪资制相比， 绩效薪资制的主要特点； 一是有利于雇职薪资与可量化的业绩挂钩， 将 激励体制融于公司目标和个人业绩的联系之中； 二是有利于薪资向业绩优异者倾斜， 提高公司效率和节俭薪资成本； 三是有利于突出团队精神和公司形象， 增大激励力度和雇员的凝集力。 绩效薪资体系的不完善之处和负面影响主假如： 容易致使对绩优者的奖赏有方， 对绩劣者拘束短缺的现象， 而且在对绩优者奖赏幅度过大的情况下， 容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的正确评估和有效监察是绩效薪资实施的重点。 二、主要内容 绩效薪资的计量基础是雇员个人的工作业绩， 因此，业绩评估是绩效薪资的中心。 工作业绩评估手段能够分为正式体系和非正式体系， 非正式体系主假如依赖管理人员对雇职工作的个 人主观判断；正式体系成立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 （一）评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不单是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，力和创建性， 达到雇员个人发展目标与公司发展目标的一致。标是绩效薪资的基础，在评估目标确定中，要恪守以下原则：  更重要的是发挥雇员个人的能因此，拟订确实可行的评估目 1、雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充足交流的基础上拟订； 2、业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距实时反应给被评估者，达到实时交流的目的； 3、对非业绩优异者，要帮助和监察被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改良的条件，达到鞭策后进的目的； 4、对业绩优异者，不单要赐予外在奖赏（增加收入），还要赐予内在奖赏（提供荣膺和发展时机），从内外两方面鼓励优异者为公司做出更大的贡献。 （二）业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素， 这些要素能够全面、 客观的反应被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评论。 不同公司在业绩要素的选择上， 重视不同， 现介绍英国伦敦收入资料局（ IncomeDataServices ） 1989 年做的一项研究，将使用频次最高的业绩要素筛 选如下： 此主题有关图片如下： 别的，在业绩要素的选择上要注意： （ 1）要和评估方式相联合； （2）防止选择一些与工作 关系不大，纯属个人特点和行为的要素；（ 3）培养关注业绩评估的文化气氛，只管业绩评估的作用不单限于薪资发放，最终目标是为了激励雇员实现公司目标的积极性和创建性。 （三）评估方式 公司业绩评估的方法好多， 但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点； 二是着重评估效果，打破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架 （四）实施条件 业绩薪资的实施需要具备一些条件， 包括（ 1）薪资范围足够大， 各品位之间拉开距离； （ 2） 业绩标准要制订的科学、客观；业绩权衡要公正有效，权衡结果应与薪资构造挂钩；（ 3） 有浓重的公司文化气氛支持业绩评估系统的实施和运作， 使之起到奖赏先进、 拘束落伍的目 的；（ 4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相联合，将薪资体系运作归入整个公司的生 产和经运营作系统之中。