绩效管理123原则.docxVIP

绩效管理 1-2-3 原则 绩效管理怎样促使公司取得更好的绩效， 是困扰公司家和职业经理人的一大难题。 我们花了两年多时 间，对 5000 余名职业经理人（ 80%是人力资源干部， 20%的是其余管理人员）做了一次开放式检查， 检查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、拟订激励性薪酬方 案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，以为人力资源管理是人力资源部门的 事，所以，人力资源管理工作很难睁开。 在我们做的此外一个针对数百名公司雇主的检查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚 度。第二、薪资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性第三、怎样评论员工的绩效 / 贡献度 这两个检查都显示，绩效管理特别之难。我想，凡是做过的人对此都会深有领会。 那么，是不是就没有办法了呢或许，怎样做才能使绩效管理获得成功呢 总结多年给公司做管理顾问及培训指导的经验，我们概括出“成伟绩效管理的 1-2-3 法例”，在 这里同读者分享。 所谓“成伟绩效管理的 1-2-3 法例”，即一个中心、两个前提、三大重点。下面分别阐述： 第一、一个中心：绩效查核指标 在整个绩效管理过程中， 几乎所有的工作都是围绕查核指标来睁开的。 所以绩效查核指标是一个 中心。在公司中，绩效管理，是一项特别基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本员工 作干好，或许比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不 如从前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评论一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪 个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个公司。 以绩效查核指标为中心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将 公司的目标很确实地贯彻下去，致使工作更有收效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”— —总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。 三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来， 部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务 就是要靠各个部门及员工来达成。 要不然公司还要这些部门， 还要养活这些人干嘛干脆老板一个人单 枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去达成。将老总指标分解下来， 从逻辑上看是三级，自然详细操作时可能是三级，也可能是五级。 在这里，总经理的指标是根据公司的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司 的战略是什么比方公司原来做财务软件的， 财务软件已经做得很成功了， 在管理软件上看到了新的商 机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外， 还应当做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚建立的 时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年 的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。 有一个案例：一家我的客户公司，是个公司公司， 20 多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在 20 几分公司里面首屈一指； 2001 年中，为开拓新市场，公司在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重要，决心不辱使命。他工作中以身作则，并注意对 部下的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没歇息过一天。但是，销售业绩居于 公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法， 考评眼前人人同等，当初说过了，就要撤职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第 四任 (2004 年 ), 重庆分公司的业绩才开始好转。 你们来评论他，张放冤枉不冤枉冤枉。到了重庆之后，他以身作则，以身作则，招兵买马，建 立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人 家存心见啊，还得考评眼前人人同等，仍是得撤职。以后连续 3 任的老总都被免了，到了 2004 年， 才慢慢起来了。好，现在老总能够不免了，持续留任。我到以后才知道，公司老总关于免了的这些干 部，其实很痛心啊。究竟问题出在哪里这重庆第一任老总被免了，究竟仍是有些问题的，我们能够看 出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。 不知道大家有没有注意到一个细节“张放招兵买马，以身作则，成立了一支很好的队伍，成立 了渠道。”根据这点，我们能够以为，这个总经理不错，很好啊。但是，我问大家：公司为什么把他 撤职了呢是由于公司以为他绩效成绩不好。其实，方才我们以为他好，是由于是用我们的指标来查核 他，如果用团队建设这个指标来权衡这个分公司经理，他的绩效就是好。所以