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构建总供应链优势是竞争成功的关键 相信大家都能认识到了供应链的重要性，但是不是只要供应链顺畅就万事大吉了呢？企业成功的因素成百上千，但失败却只要有一条原因就够了。而供应链的失败对企业的打击是最大的和最难以修复的，甚至是致命的。因此，保证供应链的安全是基础，构建供应链的优势是企业长治久安的关键。 1.揭开供应链竞争的面具 供应链竞争不像价格、质量、技术等竞争那样是围绕产品表现出来的，它体现的是赢得客户、占有市场份额的能力。相对于产品竞争而言，供应链竞争是全方位、全流程的企业整体驾驭市场的能力。它是覆盖从供应商的供应商、到自身、到渠道、到客户、到客户的客户这样的全部的商业流程和商务价值。 试想企业和企业之间，如A企业与供应商之间，A企业的供应商与B企业的供应商之间，A企业与自己的客户之间，A企业的客户和B企业的客户之间的关系，这些都是跨不同组织之间的关系，我们统称之为商务关系。这些商务关系的管理，包括如何管理好供应商，如何选择长期的合作伙伴，如何保证供应的连续、稳定、高效，如何充分利用供应商的资源，如何充分发挥企业和供应商的各自强项，如何协同和齐心合力降低成本，如何提高供应的可靠性，如何在质量、响应速度、推出新品方面，发挥彼此优势。 供应链管理的首要原则就要将客户按照所需服务的性质分成不同的小组，调整供应链来为他们更有效益的服务。 在客户一端，企业与渠道和经销商一起研究客户的需求和偏好，一起分析竞争策略，一起启动有竞争性的市场策略，一起去调查客户的满意度，提高服务水平，并提升各自创造价值的能力。企业要更好、更快地满足客户的订单，更有效、更顺畅地把客户的需求、意见、建议收集上来，甚至请客户参与到企业的研发中来，真正坚持所有的需求都来自于客户，服务于客户。 到底价格重要，还是质量更重要呢？企业经常因这个问题而迷失了方向。事实上质量重要，价格也很重要。一个产品的质量好一些，但价格相对较高；而另一个产品的质量一般，但价格很便宜。在这种情况下，客户到底会选择哪个呢？ 客户的要求无外乎五大方面：实力、服务、质量、价格和交货。不同的客户的关注点是有非常大的差异的，所以为了满足客户需求，企业就要做到有针对性地满足需求。如果客户财大气粗，不特别在意价格，企业就要保证质量和服务，价格适当高一些，客户也会认可和买账；如果是价格敏感型的客户，企业就格外要注意在制定质量规格时，避免价格过高。 比如某公司的客户主要是银行和民航，这些大客户在实力、服务、质量、价格、交货这几个因素中，最重视什么呢？应该依次是实力、质量、服务，价格是招竞标来决定的，而交货一般有足够的时间来进行，不会因为紧急而匆忙进行采购。假如是提供方案参与竞争的企业，就应该结合客户所处的技术环境和未来几年银行业或航空业的发展，结合几十年企业对相关行业发展的追踪和业界一流企业的发展，推出一个有前瞻性的、技术先进并且可靠的、可扩展的、分阶段的、跨越多种需求状况的、全面的解决方案，保证客户的信息技术投资能够可持续地给客户带来收益，给企业的长期发展带来竞争优势。另外，价格要参照客户的预算，服务一定要适应客户行业的需要。 如果企业的客户是银行业，而银行业如果宕机1分钟，就会损失数万美元，比如PayPal宕机1小时，全球交易会损失720万美元。因此，为防止信息系统宕机，企业除了提供高可靠、双备份、冗余设计设备之外，还要提供高速、高可靠的响应服务。比如两小时赶到现场，4小时恢复的白金服务；如果银行预算不多，或者该业务没那么重要，可以4小时赶到现场，8小时恢复的金牌服务；如果银行认为该服务水平不够，1分钟也不能宕机，公司可以提供24小时的服务，同时提供备件现行的服务，当然这个服务就是VIP的贴身服务了，价格就比白金服务要高一些，可以叫钻石服务。此外，公司还会提供大众化的服务，比如青铜器服务等套餐供银行选择。 关键观点总结： （1）降低价格不是企业的目的，必须要适合客户的要求。否则，价格是降下来了，但客户要的质量没了，客户也就丢失了。如果客户不在意价格，企业却拼命降价，客户因为对质量问题的担心，很可能就不买了。十几年前，派克金笔曾经降价到20元一支，这使得其销量大增，但这个传奇性的品牌也大幅折价了。后来派克笔几经周折，再也不能续写过去的辉煌了。 （2）客户的要求驱动了公司资源，如果不了解客户需求，公司会损失很大。因此，客户的实际需求必须经过实际评估，必须作为公司战略的一部分来进行评价。比如客户对交货的时间是否有要求，是可以等1年（比如ERP的实施），还是希望1个月（比如软件的安装调试），还是最多等1天（比如电子产品），对这点必须进行评估。再比如客户很在意的产品的保修期，以前大部分产品三包是1年的时间，而很多产品的使用寿命都远在3年以上，比如电视；还有的产品可能1年就使坏了，需要换新的，比如手机。时代变化了，耐用消