非量化部门绩效管理系统设计1(ppt96).pptxVIP

非量化部门绩效管理系统设计;主要内容;第一单元 我们真正了解绩效管理吗？ ---关于绩效管理的反思;一、关于绩效管理的反思;高层管理者应该反思的十五个问题;部门主管应该反思的十个问题;绩效评估者应该反思的十四个问题;被评估者应该反思的十六个问题;绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题;二、对绩效管理几个基本问题的认识;绩效管理应该达到的十大目的;企业的使命与远景;企业使命 远景;决定个人绩效高低的因素; 四种不同的员工;绩效管理必须把握的两大原理;管理学???一原理;第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。 ;绩效管理有效性的测评： LYCH----3P模型;绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时;绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时;绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时;第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区;非量化部门的分类;非量化部门绩效管理的六大难点;非量化部门绩效管理的七大误区;第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置;一、关键绩效指标法;关键绩效指标的基本内涵;与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？ 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?;KPI指标体系类型、维度;SMARTER原则;讨论;关键绩效指标的设计来源; 增值原则 客户导向原则 结果优先原则 高压线原则 过程为辅原则 ;KPI指标设立是一个沟通过程;平衡计分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四 个方面之间取得平衡。 ;;;范例：后勤服务部门KPI;1、研发计划：研发计划完成率100% 2、研发费用：费用预算完成率100% 3、成果转让：当年成果转让率70%以上 4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平； 5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时 6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文;范例：人力资源部门KPI;范例：客户服务部门KPI;范例：总经办KPI;范例：行政事务管理员KPI;二、工作计划法;什么是工作计划法;“工作计划法”基本程序;制定工作计划;第一步 明确部门目标;第二步 配置人力资源;第三步 进行目标分解;第四步 签订绩效合约;第四单元 非量化部门绩效管理过程控制;过程控制的基本内涵;过程控制的特点;过程控制的目的;过程控制的原则;过程控制的基本步骤;过程控制的主要方法;如何开好质询会;员工绩效滑坡的十个信号;第五单元 非量化部门绩效结果评估;一、确定评估者;确定评估者的基本原则; 秘书;评估之前应做的几件事情;二、选择评估方法;非量化部门绩效评估可采用的主要方法;评级量表法;强迫选择法; 排序法;强迫分配法; 在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。 成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。 ;关键事件法;短文法;三、确定评估期限;确定评估期限应该考虑的几个问题;第六单元 非量化部门绩效反馈;一、进行绩效反馈面谈;绩效反馈面谈程序;绩效反馈面谈应遵循的十大原则;衡量面谈效果;二、提出绩效改进计划;个人绩效改进计划内容;主管在个人绩效改进过程中的主要工作;三、运用绩效评估结果;绩效评估结果的运用;岗效薪点工资制;实行岗效薪点工资制的基本步骤;基本岗点标准的确定;岗位点数的确定方法;倍数法;倍数法举例;系数法;变换法;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Thursday, October 15, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。02:17:4302:17:4302:1710/15/2020 2:17:43 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。10月-2002:17:430