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《管理学与人力资源管理》 ;第一章 企业的利益相关者;利益相关者包括： 1.雇员;2.股东和所有者;3.管理者;4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商;6.本地社区;7.政府;8.环境 内部利益相关者(雇员、管理者、股东/所有者、 现实消费者、供应商) 外部利益相关者(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者) ;各种利益相关者的不同期望 (1)雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励 (2)股东/所有者:①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报 (3)管理者:①达成组织目标②雇员拥有???（所有雇员期望的他都期望) (4)供应商：相互信任与合作融洽 (5)顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证 (6)本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊 (7)政府:税收、配合变革和政策调整落实 (8)环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。;确保各方利益相关者的利益的必要性： (1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致 (2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策 (4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展;管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。主要强调管理是个过程，它使得组织能通过定义中列出的活动达到其目标 权威：执行任务的法定权利或能力，被看作职权，并与向下属传达指令的职权有关 (1)法定权烕：来自于组织制定的内部准则和规则。 (2)个人权烕：来自于人的个性，它具有使下厲信任的权威，即使它可能不被管理人员接受 (3)名誉权烕：来自于知识。 (4)经济权烕：来自于从经济环境中获得的权利。;职权：能够使某人承担指定任务的能力 责任：一个人确保完成任务或工作的职责 职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，它来源于个人角色 权威能够授予而责任不能授予 授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。授权可以作为一种激励员工的工具。;有效授权需以下条件： (1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度 (2)被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务 (3)经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制 (4)经理必须信任下属 (5)经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流 (6)经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程;领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术 直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次。 直线结构具有的优点： 1.容易理解和操作(2)具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链(3)具有清晰的责任划分和权威分配(4)可以产生稳定的、易于控制的组织 职能关系：职能关系与专家咨询或支持服务有关，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生，被指派完成任务的人没有直线权威，还是由直线经理保留 ;垂直命令链：从组织层级结构顶部向底部传递的权力序列 垂直命令链中的管理层次： 第一，层直线管理人员，有时被称为主管(也称为领班)，主要确保工人正确地完成任务； 第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施； 第三，在层级结构的顶部，由经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划 ;如果控制幅度过宽：可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：(1)直接监督困难，可能导致控制(2)非正式的小组产生非正式的领导角色(3)激励、士气和产量可能受到影响。 如果控制幅度过窄：管理可能应得昂贵和浪费，会导致：(1)增加管理和行政成本(2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 水平控制幅度：决定层级结构内向上级报告的人数，要注意确保这个人数不会太大 ;扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度宽。 优点：层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；有利于下属发挥积极性和创造性；管理成本低。缺点：管理幅度增加，管理难度也加大；下属提升机会少 纵深结构：组织的管理层次多且控制幅度窄 优点：管理幅度减少，管理难度减少；下属提升机会增加。缺点：管理层级多，信息的沟通和传递速度慢，信息失真度高；不利于下属人员发挥积极性和创造性；管理成本高。 扁平结构与纵深结构的区