非人力资源工作者的人力资源管理1.pptxVIP

关键岗位人才管理;“人员”与“人才”的主要分别在哪里？;价值导向;人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。;a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？;b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？;c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？;2.人才的贡献≥公司支付的报酬;将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念;2.人才的贡献≥公司支付的报酬; 行为表现和面试相结合;STAR方法; 其中： S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,??动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。; 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。;面试问题的纠正;2.人才的贡献≥公司支付的报酬;2.人才的贡献≥公司支付的报酬;避免 高薪养懒汉。 避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。 用三个人，给四份薪水，做五个人的工作 ;2.人才的贡献≥公司支付的报酬;在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？;大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”;1.培养人才基本上是实施“储备干部”制度 一个公司，至少应该有1％的储备干部，;“储备干部”制度;b.见习经理计划 包括 岗位模拟 问题分析 决策扮演;“储备干部”制度;2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐： 简单、精致、可口、快速 a.指派一位“辅导员” b.带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 c.暂时性调派，与原主管一起工作;思考;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;1.既然是钓之以利，就要注意下列问题;b.他的承诺和事实可能不符 对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司 ，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功劳，2005年10月25日正式离职。;提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？;1.高管应该怎样去拉一下“准人才” a.用三个阶段去培植他 授权 赋能 分权 b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练;提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？;通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 ;思考;即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？;HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”;思考每一个人的职能极限