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公司企业如何做好绩效考核 专家支招 1： 这是第二次，文章还没写完还没发就有人后台发评论叫好的，到 底为什么好，我要用最简单却最直接的方式，以自己多年在绩效考核 上摸爬滚打的经验，给您一套绩效考核的干货，有些解决方案，仅供 参考。您且往下看~ 咱们书归正传，革命尚未成功，同志仍需努力~ 情景：题主所述，在一家小型互联网公司，主要精力放在平台运营商， 人员基本到位，团队初具规模，团队成员的分工并不明确，一个人干 多个人的工作，而且工作职责还在不断变化。 问题：对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做 的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其 他方法呢？ 要经历多少风浪，心才能不摇晃？绩效，是我一直敬畏的一个 HR 工 作模块，与劳资纠纷一样，让我欢喜让我优的部分（没打错，就是“优”）。 绩效，绩效，绩效，不做是等死，做不好是找死 ~。如果不到万不得 已，老板没有破釜沉舟、死磕到底、励精图治的雄心和意志，我基本 不会劝你轻易去触碰。 做绩效，最高的领导者，不该是 HR 而是老板。需不需要做，还请摸 一摸您老板的决心和意志，是否有接受员工炮火的准备以及各种抵抗、 反对的意志力，坚定不移的信任和支持你，并能有所担当。如果他是 坚定地，大 boss 心意已决，我们就可以做了，有老板支持才有做成 的可能性，没有老板支持，各部门鬼精鬼精的谁会天真无邪的配合你？ 老板定方向、战略的基调， HR 利用专业的技术和实战的技巧来实现 和落地。 我个人认为，企业是以营利为目的的组织，有目标有方向，并需要对 组织进行管理和激励，那么无论规模大小，做绩效管理都是有必要的。 做绩效，对 HR 做管理及个人进阶也是有好处的，虽然这块骨头不好 啃，但是，有我在，妹妹你别怕 ~ 绩效为什么不好做呢？ 做绩效做死的企业大名鼎鼎的有索尼，绩效主义害了索尼，不知名企 业被绩效害死的更多。被绩效坑死的 HR 更是不计其数。我公司的绩 效经理上个月刚离职了，因为兜兜转转，绩效考核始终落地不下来。 我努力帮过他，但是我救不了他，绩效并不是我的任务，我会，但暂 时不需要我出手~ 绩效考核的痛点和槽点太多，那些老旧式的培训，我只能说“专家害 死人”，在实行的过程中，估计你是被考核者也不会喜欢，并且不一 定能帮助企业实现战略目标，甚至有可能产生很多无用的工作而沦为 负担！ 我不是理论派，我是实战派，喜欢务实不务虚。我懂但是不想讲那些 看上去很美，但是一实施就烂七八糟的绩效理论。我做绩效，只想解 决问题！要做真正有用量体裁衣的绩效管理！ 我先说说，我做绩效的经历吧！绩效管理做得好的企业真心不多，但 也有很出色的。这个过程，有我思考的精华，也是笑中有泪啊 ~第三 个是“终极绩效考核方案”，纯干货，您要看下去~ 绩效考核案例（一） 早年在一家台资制造型的企业，那时候是以部门为单位，每个部门设 置 6-8 个绩效考核指标，还设置专门的部门负责数据的收集和整理， 我负责全公司各部门 KPI 指标的收集和整理，统计绩效考核的报表， 每个月第一个周一会在经营管理例会上分析和总结、反思。这套体系， 有台企风格，标准化、专业、细致。 执行结果及不足：执行结果是部门领导很重视，但不予员工的薪资挂 钩，员工不当回事，甚至根本不清楚指标内容。不足之处在于，绩效 考核没能激励基层员工，加上指标固化更新不及时，不能够指导实际 经营后，到后来就形式大于实质，流于表面了。 以部门为单位的绩效考核，失败~！ 绩效考核案例（二） 后来，在国内一家知名的软件企业，我负责公司的绩效管理。分研发 人员和销售人员的绩效考核!  研发技术人员 , 采用“T 级认证”来 做绩效考核，考虑到项目周期不固定，研发无绝对的成品，也无真正 的完成，工作成果和标准难以量化。“T 级认证”是对员工的能力进 行阶段性得的认证，不考核工作成果，也并不直接作用于薪资。营销 人员，采用个人 KPI 的绩效考核方式,工资中划分出一笔绩效奖金， 按业绩责任 1000-3000 元不等，每个月对个人回款数目、潜在用户开 发量及日常工作表现进行绩效考核，考核结果作用于个人绩效奖金部 分，合并计薪发放。 执行结果及不足：研发人员每年认证一次，缺少每月、每季度的激励 和认可，结果对工资奖金不强相关，工作积极性和潜能并未充分有效 调动。销售人员绩效考核的奖金，弥补了一些有潜在客户但暂时没有 销售成绩的工资差距，有一定的鼓励作用，但是时间久了，绩效沟通 环节不被重视，也是会成为内部和谐化的工具。 “T 级认证”对研发人员，适用，但效果作用有限。营销人员，采用 个人 KPI 的绩效考核方式，加上沟通和反馈环境，有鼓励作用。 缺点：“T 级认证”设计难度比较高，指标也很难及时更新；不同岗 位绩效考核个性化设计，不容易横向对比，并