彭剑锋以战略为导向的绩效管理全面整合.pptxVIP

以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理 ;绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业绩效评价与管理的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的绩效评价与管理体系如何促使员工和组织产生高绩效。;绩效管理的困惑;绩效管理的困惑;一、系统思考绩效与绩效管理;一、系统思考绩效与绩效管理;一、系统思考绩效与绩效管理;一、系统思考绩效与绩效管理;一、系统思考绩效与绩效管理; 个体结果;职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。;培训方法;人力资源管理的核心 ——价值链管理;模型一 以素质模型为核心的潜能评价系统 ——寻找产生高绩效的素质特征;问题的提出;盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。;微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意里的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 ;联想;联想;何为素质（COMPETENCY）？;;素质的冰山模型（美国HAY公司）;素质的层级;华为公司研究案例：素质特征与高绩效;作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？;素质模型的应用;素质模型的应用（续）;确定 研究 职位;如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）;关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位;访谈者的角色定位（续）;BEI访谈问题举例;访谈资???分析和素质界定;访谈资料分析和素质界定（续）;访谈资料分析和素质界定（续）;访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例;主题分析（续）;提炼素质内容（企业通用素质）;素质示例——影响力;编制素质词典;研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图;素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质;;举例（续）：优秀研发人员;市场员工的素质模型;人力资源从业人员素质模型（GE）;素质模型示例;选择科学的潜能评价工具;模型二 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统;问题的提出;在中国企业推行职业化行为标准的目的;职业行为管理的意义之一 　作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。;职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 ;职业行为管理的意义之四 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。;职业行为管理的意义之五 明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。;英国国家任职资格标准体系： 实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。 分为十一个领域，近900个职业。 主要特点： . 以国家职业标准为导向 . 以实际工作结果为证明 . 以严格质量管理为生命;职业化行为标准是什么 1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。 2.关注员工会什么，而不仅知什么。 3.对应的是职业行为，而不是职位描述。 ;职业化标准开发步骤;职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向. 源于工作的原则; 牵引性的原则; 可区分的原则; 不断改进的原则;;标准分层分类 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质;资格标准结构;资格标准示例：销售类2级专业知识要求;资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）;资格标准示例：销售类2级专业技能要求;资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）;技能要素;专业成果;? ;行为标准结构; 级别;管理类4级标准