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某集团组织结构研究 营销中心总监 市 场 部 销 售 部 国际拓展部 技改中心总监 设备管理部 总 师 办 机修车间 后勤中心总监 生活服务部 农场 幼儿园 某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 内部配送中心 原 烟 部 企 业 管 理 部 物 资 部 科 研 所 质 检 站 技术中心总监 业务中心总监 投融资管理部 财 务 部 财务中心总监 工 团 办 公 共 关 系 部 人 力 资 源 部 政工中心总监 战略信息中心总监 纪检中心总监 纪 委 审 计 部 战略规划部 各多元化 实体 多元化管理中心 多元化 办公室 制造中心总监 生 产 部 生产车间 动力车间 安 保 部 信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 纪委书记 1、某集团现有组织结构图 2、某集团组织的基本模块 某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 战略规划部 业务中心总监 技术中心总监 政工中心总监 财务中心总监 纪检中心总监 营销中心总监 多元化管理中心 技改中心总监 制造中心总监 战略信息中心总监 后勤中心总监 3、某集团组织设计的基本原理 集团副总裁 业务中心 集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部 决策层 控制层 实施层 集团总裁 / CEO / 厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司 4、某集团组织结构的本质 “直线职能制”的变型；（见下图） 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。 直线职能制 母子公司 事业部制 5、“中心总监制”的复原 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干） 副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 营销中心 质 检 站 科 研 所 制造中心 技术中心 业务（采购）中心 5-1事业部制的条件 产品 区域 客户 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干） 副总裁（若干） 业务（计划） 政工中心 技改中心 财务中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 销售部 原烟部 营销部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 产品事业部 制造中心 质 检 站 开发部 科 研 所 市场部 5-2 向事业部制的演变 品类经理 5-1 “中心总监制”的主流程 采供 生产 信息 研发 品牌 市场 销售 计划 财务 6、“中心总监制”的价值 共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化； 决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。 7-1 “中心总监制”的实施难点 “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。 7-2 “中心总监制”的实施难点 决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层