蔡总培训课件.pptxVIP

制造竞争力及制程品控培训;目 录;类别 ;企业是否能永续经营下去，有赖整体系统竞争力;丰田不在意精益实质获得的降本或收益，而是背后更庞大的利益。它从精益生产 出发，逐渐加大生产现场对企业经营的影响力，慢慢的把研发和销售团队带进精益 的思维。让研发设计出高度标准化，装配简单化的产品，大幅度提升生产效率。 让销售迅速地反馈市场情报，使排产均衡化，大幅提升了人均产值。 我们都同意研发基本上决定了产品在质量、效率、成本上的80%，这80%里有大 金矿值得挖掘。中国企业大部分没意识到这80%的精益处女地。;Manufacturing Competitiveness Edges（By JOSS TSAI）;精益生产的五个原则（特征）;;;;;;目 录;;1950年代帮助日本成为品质大国的戴明说：管理层对质量问题应付94%的责任。; 现在处在依靠大量检验的非常时期--- 第3条;1983年，美国白宫对消费者行为进行调查，发现： 96%的消费者不满意品质时，不会直接说出来；但 每一个人都会与其他9人说“XX牌质量糟透了” 13%的人会与其他20人说“XX牌质量糟透了” 90%的人再也不会成为该公司的客户。;丰田生产方式，让人直接想到什么？;丰田员工坚定不移的品质意识源自：;源头：设计（研发）、材料（供应链） 过程：制程 （品控）;过程品控是指从零件一直到成品，通过全员参与的管控，不让次品流入下一个工位，或者下一个制程的系统。;设置管控（control），执行管控，才有成功的机会;制程品控就是4M（人机料法）的变异管理。;丰田在生产初期（新品）会订品质目标，到达一定水平之后，只说零缺点。;专站检查原则：不在检出不良，而在找出改进策略以减少不良，是预防作为。;TPS、TQM、TPM共同点：T（Total）;没有质量的劳动是无效的劳动，是浪费又产生浪费的恶性循环！;发现质量问题时，坚决停下来而不继续生产不良品！ 制造不良品不但跟停线没两样，不良品后续带来的浪费及质量风险比我们想象的要高太多了。;对于品质要慎始、不二过 慎始 第一次就做对 不二过 系统性解决问题;第一次就要做对 发生错误时要能停下来 自检—为自己的工作负全责;生产现场管理基本4个C Clean---整洁 Controls---管控 Codes---纪律 Criteria---标准 ;目视管理做品质;丰田的拉动式同步化生产：降低库存的同时，能管理到在制品的先进先出，这是品质管理的基础之一。同时后拉动式生产方式，使过程间在制品得到控制，当发生质量问题时容易获得解决。;拉速快不等于产出多。适当拉速才能保障产出。节拍要保证作业者能完成质、量的要求，否则看似很快完成生产目标，可是维修多了，返工多了，产量怎么可能多呢？;在员工操作中，我们要明确作业标准，教导员工作业顺序，作业方法；教导员工什么是好，什么是不好，还有“没有做好的后果是什么？”;自働化做品质;对下线不良品实施定额的管制，不良品放满一定量的工装车或容器，立即停线。不掩盖问题，要暴露问题。;在设定的拉速下，一盘格的长度就是一个标准作业的周期。;亲临现场！;质量强调持续不断改善，面对问题问5回为什么，才能不被表因误导了解决问题的方向。 找到真因对症下药，事半功倍！;彻底执行，能有效保障产品品质！;异常报告：作业人员是可以最早发现产品异常的人。我们要培养员工的问题意识及发现异常的能力，要求发现异常时立刻报告给班组长。异常：以前没发生过、连续发生、不良率高于平时的情况。;在生产线上像流水般自然流动，一直到终检的直通的产品是不会有什么问题的。真正需要严加管控不能轻易放过的是下线、线下产品。;丰田在制程中大量使用防错、防呆技术，防止异常情况的出现。;在首尾两件、中间几件产品做精密检查。 一是能检查出产线上节拍内所不能检测出的问题； 二是可以确认产线检验能力。;通过拆解产品来了解问题，深入挖掘制程问题。（尤其新品）;制程能力分析：Cpk过小，代表制程能力不足，无法保障品质。勉强生产只能在一堆产品中挑出好的出货，风险很高。;学习曲线;市场危机质量问题 经时变化质量问题 批性质量问题 低级质量问题（客户看不起）;Quality of Conformance 合规性;小 单 元 生 产;目 录;追求卓越的关键，空间上贵在细节，时间上贵在彻底;质量质量，先有质才有量;聚焦在“不好做和做不好”的事情上;分析，对策，执行的效率是持续不断改善的保证;跨部门轮岗交流，增进工作上互相了解与学习，也培养良好的伙伴关系;时间纪律是团体战力重要指标;制程能力保证品质;自主检查是品质的起点;多运用供应商的技术能力;关键管制清单，品质工程图;问题如无法立即解决，也要立刻启动降低风险的手段;体系的推动，要造就立法守法的法律环