人力资源薪酬福利管理.pptxVIP

第七章 薪酬福利管理你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）《薪酬管理》提纲理念、技术管理困境:员工为什么对薪酬一直抱怨不朽？什么是360。薪酬？可变薪酬与绩效加薪有区别吗？薪酬管理的难点有哪些？薪酬管理需要把握哪些重大决策？薪酬管理的“度”如何把握？如何设计公司的职位薪酬体系？如何设计公司的技能薪酬体系？如何设计公司的薪酬结构？如何破解公司薪酬成本与人工成本控制神话?第一讲 走出困境：员工为什么不满意现实分析：国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理调查报告”显示:集体企业薪酬不满意程度为17.9%,国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬不满意程度分别为28.9%、28.5%。薪酬水平已经很高了，员工为什么还对薪酬不满意？观念更新：薪酬满意度四维理论薪酬满意度单维构建：超出期望值——满意达到期望值——基本满意低于期望值——不满意薪酬满意度四维构建：薪酬水平满意度薪酬体系满意度薪酬结构满意度薪酬形式满意度招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)业务管理双 向 沟 通职位族与任职资格文化与价值观远景与战略目标现实透视：如何提高员工的薪酬满意度一.职位设计平台完善了吗？20%—80%定理二.薪酬管理分类分层了吗？薪酬需要的五层次理论三.薪酬体系均衡了吗？内在薪酬与外在薪酬四.考核与薪酬衔接了吗？打印部的故事与“制度”的物化五.薪酬结构公平了吗？薪酬公平理论六.薪酬沟通了吗？行为改变层次理论一.职位设计与薪酬管理职位设计不善导致薪酬管理陷入困境：20%—80%定理：在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。职位薪资制：员工不满意能力薪资制：企业、员工本人及其他员工都不满意职位划分过细：导致企业薪酬等级划分过细，进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难，员工会盯着职位的等级而非个人的能力和绩效。行为动力引导行为唤起需要、欲望及驱动力保持行为由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标二.薪酬的分类分层管理薪酬激励的本质是要满足员工的需要，而要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个层次？薪酬激励的机理见下图：5. 自我实现需要4. 尊重需要3. 社会需要2. 安全需要1. 生理需要马斯洛的需要层次理论一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。薪酬需要的五层次理论马斯洛“需要层次理论”的应用——员工薪酬需求的五层次理论第一：员工期望所获得的薪酬能满足自己的基本生活需要；第二：员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加；第三：员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；第四：员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五：员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，充分实现个人价值。案例：员工薪酬需求五层次转换三.薪酬体系均衡员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。员工在公司获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。员工有时会以要求提高外在报酬（通常为薪酬）的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。四.考核与薪酬对接打印部的故事：节约的打印纸“制度” 可以物化吗?技术可以物化为机器、工具，制度可以物化吗？挡板、栅栏、打卡机感觉可以物化吗？飘带五.薪酬结构公平公平理论的基本模式投入与产出：内部公平、外部公平公平理论的投入产出及比较对象投入项目 努力时间教育经验技能知识工作绩效产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感内部公平理论产出投入过高报酬对A员工不公平产出投入愤怒愤怒过低报酬对B员工不公平罪恶感产出投入过高报酬对A员工现在不公平愤怒过低报酬对A员工过去不公平产出投入罪恶感罪恶感产出投入产出投入公平的报酬公平的报酬滿意滿意滿意员工重新确立公平的几种方式：改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位公司如何做到薪酬结构公平：3P理论职位评估（ pay for position）能力评估（pay for person）绩效评估（ pay for performance）六.薪酬沟通沟通是解决矛盾的最有效方式。但当前，仍然有很多员工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少