企业战略规划的管理工具.pptxVIP

2007年11月;总目录;目录;一、战略认识;战略理念;对战略的观点;企业战略的一些论述;管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。;战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？;中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度;战略管理的理论体系经历了三个阶段;安德鲁斯的战略规划理论体系;波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点;资源基础理论的主要观点;什么是战略;做战略是做什么？;做选择！;一个公司战略必须要做的选择;战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标;二、战略规划;战略体系;按照“正略钧策战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面;企业的愿景和使命;案例介绍：愿景与使命;企业简介;;YD的愿景;YD的使命;企业的战略目标;案例介绍：战略目标;YD的战略目标;YD的战略目标——效益目标;YD的战略目标——成长目标;YD的战略目标——管理目标;企业的总体发展战略;企业的业务发展战略;案例介绍：公司战略与业务战略;新华信认为：YD的发展战略包括三个层面;第一层面核心业务：客运;第二层面培育业务：汽车服务与销售;在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业;在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业;在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业;战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划;职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法;企业的职能战略，通常涉及六方面;职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法;首先，明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求;进而，对现有组织结构进行分析，发现当前组织结构中存在的问题;针对组织架构中存在的问题，提出初步优化方案;然后，将设计出调整后的组织架构;为了保证组织结构调整的顺利进行，还可能根据实际情况设计出过渡方案;根据调整后的组织结构，将明确各个部门在新结构中的职责;同时，将进行岗位体系进行梳理，并确定最终的岗位设置;职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法;1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）； 2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序； 3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力； 4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；;而传统流程一般是基于组织的，往往先有组织，再有流程，流程归于组织管理;这是矛盾产生的原因，应用“流程导向”的管理原则，平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系;流程诊断模型，对核心流程进行分析;在关键管理流程和业务流程诊断之后，将对相关流程进行必要的调整、优化或重组，提高流程运转效率;;最后，将绘制出关键业务和管理流程图，为管理和业务开展提供指导;职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法;业务发展战略实施计划时间表－应用举例;2004年;职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法;战略评估指标;战略工具;常用的战略几种规划工具;1、SWOT分析法;;进行SWOT分析，一般先要对内外部环境进行分析（可结合PEST分析法);宏观和微观环境分析表1—宏观因素的变化;宏观和微观环境分析表2—微观因素的变化;然后,对企业内部经营实力进行分析;最后,都以一个表格的形式将有价值的机会和较重要的威胁列入下表，并将企业的优劣势分析结果也简明扼要的表示出来，这个表格称作SWOT矩阵，如下表所示;.;;;“SWOT分析”案例;科学的SWOT分析协助战略决策应用要注意一些问题;战略分析方法2、波士顿矩阵法（BCG法）;如何绘制BCG矩阵;; ;不同象限产品的特点、发展前景和战略选择2：明星产品;不同象限产品的特点、发展前景和战略选择3：现金牛产品;不同象限产品的特点、发展前景和战略选择4：瘦狗产品;例：一家自行车公司;;波士顿矩阵战略决策应用2：对业务组合合理性的判断－成功的月牙环;结合市场占有率发展动向图进行分析;波士顿矩阵的重要作用;波士顿矩阵的应用特点;波士顿矩阵的应用局限性;通用改进的波士顿矩阵法（也称GE矩阵）; 高;谨慎进入 市场;第一类业务;评价企业的经营状况;波士顿矩阵及其变形矩阵的使用选择;战略分析方法３：价值链分析;两种活动的构成;价值链分析：企业价值活动;价值链分析的内涵和作用;价值链分析需要问五个基本问题;对本企业的 价值活动按 显著差距进 行识别