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海尔供应链分析 海尔供应链分析第六小组：张国亮 仇 勇 阎冰云 王稳稳 王瑜婵 陈 洁 赵 园 曲海静 海尔供应链流程图请购单 采购订单 到货单限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单 物流 采购系统 库存系统 物流 销售系统销售报价 销售样品接单 销售订单销售出库单 其他出库单 质检单 采 购 结 算采购入库单 资金流采购发票 其他入库单 盘点单 资金流 发票单 销售发票 组装拆卸单 单据传递 存货系统 应收系统出库调整单 销售发票(审核) 其他应收款单 收款单 金额 应付系统采购发票(审核) 其他应付款单 入库调整单 付款单付款核销 凭证传递金额 单据 存货 凭证传递 总账系统 凭证传递 单据 存货 收款核销 海尔物流供应链管理海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内 分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、 成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品 分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市 场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流 的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以 时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提 供最大的附加价值服务。 在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了 传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定 单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的 盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海 尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网 络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制 的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金 减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平 方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。 海尔物流的创新在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。 配送网络 资源网络 订单信 息流 信息网络 在业务流程再造的基础上， 海尔行成了“前台一张网，后台 一条链”的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、ERP系统、物 流配送系统、资金流管理结算系 统和遍 布全球的分销管理系统及 客户服务响应Call-Center系统， 并行成了以订单信息流为核心的 各子系统之间无缝链接的系统集 成。 海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验 纵向一体化 → 横向一体化 垂直业务流程→水平业务流程 供应链上游： 供应链上游： 对供应商进行标准化整合 实行统一采购 国际化 对供应商进行标准化整合 与有实力的供应商合作开发 实现了产业集群 生产流程： 线到线” 生产流程：“线到线”供货按照订单适时调整生产，与海尔生产线 的节拍保持一致，实现“线到线”供货。中间 产品 海尔 生产 物料 零部 件 供应链下游： 供应链下游：“点对点营 销”模式按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区 四、五级:乡镇、农村地区 在国内，在一、二级市场上，海尔与经销 商、代理商的合作方式主要采用店中店和 海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以 及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经 销商现有网络的方法，海尔已经在30多个 国家建立了经销网，拥有大约*****个营销 点 建立供应链战略合作伙伴关系与重要供应商、经销商、客户进行有效衔 接尔在供应链的优化整合过程中，一直很 重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为， 公平、互 动、双赢的合作伙伴关系绝不是 空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体 现的是企业双方或多方为共同规避风险达 成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应 商、经销 商和客户之间建立的正是这样一 种战略合作关系。