如何进行企业购并及资本运作.pptVIP

收购后的整合问题 4.人员整合 高层管理人员经常被留用，这有利于保持企业并购后经营管理的稳定性，但可能出现留任的高层管理人员不完全接受并购方企业的领导，出现企业并购后两企业仍“貌合神离”的现象，这也是整合失败的原因之一。所以并购后要及时掌握高层人员的任免权。高层人员确定后，下一层人员就会被选拔，一直到所有的岗位都被安排完毕。所以尽早地确定高层职位和关键人员以平稳过渡和巩固组织结构是非常重要的。 资本运作 如何进行企业购并  收购后的整合问题 4.人员整合 如何对待离开的人员也非常重要。 例：在一起收购案中，一位中层管理人员在没有任何提前通知的情况下被保安通知不要碰或者拿走他办公室内的任何东西，并被“护送”出了公司，因为他不再被聘用了。被留下来的员工目睹这一切，一年后十多名主管先后离开了这家公司。尽可能为离开的员工提供一些帮助和补偿，对企业将来的道德规范和文化产生重要的影响，充满人情味的公司会有助于创建一个有竞争力的新公司。 资本运作 如何进行企业购并  收购后的整合问题 5.业务整合 横向并购中双方在技术、生产设备、工艺流程及员工技术素 质等方面具有相似性，整合比较容易进行。生产能力和格局 要根据战略目标重布局和调整，采购业务与销售业务也需进 行整合，集中采购或统一销售可以获取规模效应。纵向并购 中需要对业务和产品进行选择，不符和战略目标的要进行剥 离。很多被并购的企业往往是亏损比较严重，一般要从产品 入手进行整合，砍掉不盈利的产品线或品种，增加盈利产品 线或品种的投入，调整企业产品结构，提高企业的盈利能力。 资本运作 如何进行企业购并  收购后的整合问题 6、文化整合 企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的 为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总 和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独 特的文化管理模式。 所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分 拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文 化。  资本运作 如何进行企业购并  收购后的整合问题 6、文化整合企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。 资本运作 如何进行企业购并  案例 2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。 原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业 文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业， 两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并 康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中 一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不 同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户 忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个 年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场 为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对 康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的 企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动 灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企 业文化的整合是确保并购成功的关键之一。  资本运作 如何进行企业购并  企业文化整合的内容 企业文化可以分解为两部分：思想意识和企 业制度。  资本运作 如何进行企业购并  案例：如何进行企业购并  资本运作 .... . 做为一个企业决策者，当你已经决定下一步发展战略是企业购并时，在你采取行动前，要弄清楚你要兼并什么类型的企业,你努力的方向是否正确，但又不要因寻找范围太窄以致忽略了其他有价值的目标。确定好基本条件和构想，设计一个企业购并的蓝图，从而发现并评估候选的企业。 资本运作 如何进行企业购并  首先，为购并的企业制定一个标准，这样可以重新明确你的目标或使你的战略计划更贴近你的理想。 从中 你可能发现你对你公司的业务或者你要达到的目标还没有彻底了解 。 资本运作 如何进行企业购并  当你的顾问团与一些潜在的卖家接触时，他们需要你提供有关目标企业的描述信息。你制定的企业购并的标准将会成为文件的核心内容。制定购并标准的第一步是确定你公司的优势和劣势，