工程项目采购与合同管理课件.ppt

武汉理工大学出版社 《 工程项目管理 》（上） 8 工程项目采购与合同管理 同济大学建设管理与房地产系主任 乐 云 8.1 工程项目采购概述 8.1.1 工程项目采购的基本原理 本书以PMI PMBOK2000版中的项目采购管理过程为主线，重点介绍项目采购管理一般性的各个主要过程。 （1）采购计划编制：决定何时采购何物。 （2）询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。 （3）询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。 （4）供方选择：从可能的卖主中进行选择。 （5）合同管理：管理与卖方的关系。 （6）合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。 8.1.2 工程项目采购的基本模式 由于工程项目涉及的参与单位众多，各个单位之间会形成不同的关系，一般对工程项目的建设单位而言，工程项目采购的模式主要涉及到如下三种，即工程发包、咨询服务采购和设备材料采购。 （1）工程发包是指施工任务的委托，委托方式包括平行发包、施工总承包、施工总承包管理、项目总承包、CM模式等； （2）咨询服务采购是指设计委托、项目管理委托、监理委托、招标代理委托、造价审计委托等； （3）设备材料采购是指购买钢材、商品混凝土、幕墙、电梯、机电设备、智能化系统等。 8.1.2 工程项目采购的基本模式 建筑业提供的 产品和服务 8.2 工程发包 钢结构工程涉及的单位 细部设计单位 主设计单位 施工总承包（管理）单位 制作单位 材料供应单位 压型板单位 防火喷涂单位 吊装单位 承发包模式与合同结构 8.2 工程发包 工程发包是建筑市场中的商品交换方式，工程项目发包模式反映了工程项目建设方与实施方、实施方与实施方等相互之间的关系。 承发包模式的类型 8.2.1 平行承发包 业 主 平行承发包模式的合同结构 平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设工程项目按照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同的承发包模式。 8.2.1 平行承发包 　 特点 优点 缺点 质量控制 符合质量控制上的“他人控制”原则。 合同交互界面较多，应重视各合同之间界面的定义和管理，否则对质量控制不利。 投资控制 每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价有依据。 业主要等最后一份合同签订后才知道总投资，对投资早期控制不利。 进度控制 某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期。 由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 合同管理 业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大；业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 组织协调 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大。 平行承发包的特点 8.2.2 施工总承包 业 主 *注：此为业主自行发包的部分 施工总承包模式的英文名称是“General Contractor”,简称GC,是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体。施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务，经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人，但不允许转包，即施工总承包单位必须自己完成主体工程的施工。 施工总承包模式的合同结构 8.2.2 施工总承包 GC的项目开展顺序 8.2.2 施工总承包 　 特点 优点 缺点 质量控制 项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。 投资控制 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制。 若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。 进度控制 施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，限制了其在建设周期紧迫的建设项目上的应用。 合同管理 业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小。 在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制不利。 组织协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小。 施工总承包特点 8.2.3 施工总承包管理 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”，简称MC，意为“管理型承包”，它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个建