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【数字化】数字化转型需警惕三个“想当然” 埃森哲中国 2018-05-26 原文 传统企业的数字化转型好比“二次创业”，困难程度可想而知。埃森哲调研发觉，八成以上的中国企业尚没摸清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长。 对此，埃森哲大中华区主席朱伟日前在《哈佛商业评论（中文版）》发表《数字化转型谨防三大误区》一文，指出战略不清、模式不明和组织不力，是妨碍传统企业获得数字化转型成功的三大症结。以下全文，以飨读者。 近几年中国商业环境变化之快史无前例，传统企业好像有点不知所措。对比美国在20世纪90年月的新经济时代，中国传统企业站在了类似的十字路口：技术的革新推动各产业由单纯的产品经济进入到服务经济；在更为开放的市场中，风险、不确定性和变革成为新常态。不少企业已顺应数字经济大潮开头革故鼎新，但成功者却寥寥无几。 埃森哲最近的一份争辩也佐证了这种情况。目前，八成以上的中国企业尚没摸清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长；同时，只需4%的中国制造企业真正释放了数字化的潜力，并成功将投入转化为业务成果。 传统企业的数字化转型好比“二次创业”。相比初创企业的轻装上阵，传统企业的摸索更为困难，往往是“转型找死，不转型等死”。众多企业掌门人的焦虑可以理解，但以下生疏上的误区却易导致企业在转型时机选择和举动执行上走偏，对于摆脱数字化转型的顺境无害无益。 误区一：使用数字技术，就能立竿见影 中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热忱，很多人认为只需买硬件、上系统就会有立竿见影的报答。然而，我们很快就会发觉，多数企业将无法见到运营上的提升。其症结在于：一，真正的变革不会一蹴而就；二，很多企业在实施数字化的过程中好像盲人摸象，缺乏对数字化战略的完整思考，导致在实际使用中“零敲碎打”。 埃森哲通过调研和在与客户合作的项目中发觉，中国企业对生产端，尤其生产线上的数字化建设比较留意，但比较忽视规划和管理等方面，比如在设计方面，企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务，仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端，通过大数据分析供应创新服务。 企业一把手们必需明白，数字技术只是赋能者。数字化转型不应是企业锦上添花的工程，不能让数字化停留在某个部门，而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动，使之成为企业进展共识；同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能，从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。 我认为，通过三步可实现企业完整的数字化。一是企业实现渠道的数字化，从外部推动收入增长；二是借助运营和流程的数字化，寻求利润率和净收益的增长；三是通过业务模式的数字化，同步提高收入和利润。 要想真正成为数字化企业，需要同时关注外部和内部两个维度。而目前，很多中国企业只是追求其中一个维度，以获得短期利益为目标，反而顾此失彼。 误区二：仿照互联网公司，就能开辟“新天地” 在新经济环境下，备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”，很多企业也竞相仿照，抛开原有产业，努力向线上或新兴业务靠拢。但是，一味地将互联网模式当作万能药，而不去思考业务的根本痛点，结果会适得其反；再者，盲目的投资将导致低下的报答率，也将影响对主营业务的研发和技术投入。 以国内某运动品牌为例，该公司大举进展电商平台，投入线上多渠道，却忽视了主营业务存在的根本问题，诸如品牌定位不清，产品陈旧；库存管理落后，产销不婚配等。这样一来，反而使得线上线下渠道陷入混乱，大批分销商流失，自乱阵脚。 对于传统企业来说，单纯地去“探究新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简约等同于抛离主营业务，追逐热潮搭建平台。企业应实行的是开展多速度、不同层级的数字化转型，一手抓“转型”——运用数字化技术提高现有业务的收益；一手抓“增长”——不断添加本身投资力气，制造新的业务，以实现可持续进展。 传统重资产企业应以正确的姿态让本人变得更“轻”，比如在包含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中，企业可以使用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率，或寻求专业服务来整合资源、接入生态，这些都为商业变现供应了机遇。 例如，施耐德电气通过结合实时分析、互联技术和物联网平台处理方案，推出了智能化的互联处理方案及服务。除了提升现有生产力和节省成本，施耐德电气因此能更好地响应来自医疗、乳业等行业客户的用电需求，并在猜想性维护、资产监控和能源优化等方面挖掘潜在价值。 误区三：变革太快，简约得到“依据地” 在很多人看来，转型的过程总是混乱无序，在变革晚期，企业的绩效会下降，业务基本面也会遭到影响。因此，不少传统企业在转型决策面前迟疑不决，举动缓慢。 现实恰恰相反。埃森哲分析了150多家企业中的250项严峻变革。结果发觉，高绩效企业在实施变革举措时，其