某公司平衡计分卡项目培训教材.pptxVIP

东阿阿胶平衡计分卡项目培训太和顾问 张学亮2005年11月内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效的战略管理、组织沟通和绩效评估工具平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计老放羊娃的故事新放羊娃的故事山沟里挣钱小镇上挣钱市里面挣钱北京去挣钱娶农村媳妇娶县城媳妇娶省城媳妇娶外国媳妇在农村生娃在县城生娃在省里生娃在外国生娃下一代到小镇工作下一代到市里工作下一代到北京工作下一代外国工作启示不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；在朝着目标前进的方式中需要层层分解目标，通过每个阶段目标的实现最终实现战略目标从企业经营评价演进历程看，公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进。时间20世纪90年代20世纪80年代EVABSC20世纪70年代6西格玛计划各种财务比率20世纪60年代EVA产生并普及，强调收益的机会成本；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户满意、质量标准等非财务指标日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价投资报酬率预算比较20世纪50年代以投资报酬率及预算为核心，形成比较完整的业绩评价体系；并考虑到质量、汇率及环境因素；将非财务指标作为补充组成部分税负最小化20世纪初本时期提出了增加市场份额、质量控制等非财务指标的评价预算概念对子公司评价多限于现金流量、销售利润率杜邦、通用汽车投资回报模型被当作管理的核心被广泛采用演进历程中国企业业绩考核的“八大挑战业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功指标没有量化，无法客观地进行考核指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制业绩管理没有与激励挂钩没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。“平衡计分卡”（Balanced Score Card，BSC）应运而生，并迅速得到各国企业和政府应用。单一财务指标有局限性管理的竞争决定企业成败传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息；只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。飞行速度飞行高度耗油量平衡计分卡简介卡普兰和诺顿创立人将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标特点以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法前景/战略传统核心全面思考方法市场财务顾客满意度灵活性有效性不能创造价值的活动质量可支配性持续时间革新/知识有效性效率绩效提升资料来源：罗兰·贝格平衡计分法中的所谓平衡是指在以下四个方面间保持平衡内部（内部流程学习和成长）外部（股东和客户）长期目标短期目标合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标,明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。主观性测量客观性测量结果执行动因平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额，客户：获得挽留满意利润率主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略财务表现方面目标指标我们怎样增加财务价值?客户方面内部运作方面目标指标目标指标客户怎样评判我们?哪方面我们应有不凡表现?学习与成长方面能满足客户需要的内部运营管理产品设计目标指标员工能力信息管理企业文化产品开发产品生产产品配送服务我们怎样支持业务需要?财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值重点核心财务指标，它在概括经