某公司开发银行BPR项目管理知识咨询分析.pptVIP

国家开发银行电子银行建设;日程;国家开发银行电子银行业务流程重组; 过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理;建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）;实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理;建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）;人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系;通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾;贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制;如何创???“管理流水线”：业务流程重组;管理（效率性/费用控制）;基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计;国家开发银行电子银行业务流程重组;目标流程优化设计原则 ;目标流程优化设计手段 ;国家开发银行电子银行业务流程重组;业务现状的总体把握;;接上图;继续;接上图;业务现状的总体把握;问题分析：市场开发与立项;问题分析：项目评审;问题分析：信贷执行;问题分析：资金控制;问题分析：外汇业务;问题分析：风险管理;问题分析：会计核算体系;问题分析：计划体系;问题分析：业务创新;问题分析：IT支撑系统;业务现状的总体把握;国家开发银行电子银行业务流程重组;;目标流程优化设计要点;1.以客户为中心，提供全方位、长期的、广泛的金融产品服务。 2.对重要大客户，提供量身定制的个性化服务。; 确立整体客户满意经营观念，由客户经理负责长期的客户关怀与客户培育。 客户经理对优质项目进行长期培育，根据客户需求提供产品组合建议。 确立客户群观念：对不同的对象提供不同的服务和不同的商品。 客户经理提交《项目立项申请》，提供初评所需数据。项目的统一初评、近中远期分类工作，归口到统一的责任岗位。 对重大项目，成立项目专题组，组长可以是行内领导兼任，客户界面仍然是客户经理主导来提供全程服务。 客户可通过IT手段自助查询项目进展等信息。;1.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。 2.公共资料库和内部资料库（Knowledge Base）的建设。 3.客户信用评级系统与项目开发快速筛选指标系统。 4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的及时维护。 5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。;1.审贷分离 2.评审流程简化、规范 3.风险监控实时、集中、全程化; 制定统一的初评和评审标准。 评审流程简化与规范化，审贷分离 如果没有借款和借款人完整和准确的信息，就不能做出正确的贷款决策。因此应对评审程序中得到的信息进行概括总结，请借款人签字确认。 加强评审工作的独立性及客观性 基于IT支撑，针对多个风险点进行监控，实现全程监控 项目评审与项目开发紧密结合，客户经理负责协调并配合项目评审工作 项目评审与谈判相结合，合同条款谈判重心前移 客户/行业/地区信用评级与项目评审紧密结合 知识管理与项目评审紧密结合;1. 利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作 2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。 3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、“地区评级系统”、“市场评级系统” 4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库” 5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作配合 6.利用IT技术加强信息的反馈，以保证评审尺度的一致性。 ;1.审批环节的简化与规范性。 2.以客户为中心，客户经理提供全程服务。 3.合同条款的规范性、合理性与可操作性。 4.严格的贷后管理，进行风险的事前控制。 5.职责定义清晰，决策与执行相分离。; 对贷款集中化的限制。稳健的银行经营实践要求贷款政策对贷款种类、行为和地域的集中化方面作出某些限制，以减少整个资金运用的风险。 建议在信贷管理局设“贷后检查管理岗”，负责全行贷后检查办法的制定，设置“贷后检查岗”，负责执行贷后检查。贷后检查岗人员定期或不定期的对各贷款执行情况进行检查。 信贷管理局是信用管理指标系统归口管理部门，根据贷后检查情况，动态