关于国美电器财务分析.pptx

关于国美电器财务分析 组长：水欢欢 组员：窦然然 王挺 黄玉良 任亚君 朱雯佩钦 丁佩文 万山思考与讨论：逐渐丧失竞争优势的国美目录1企业概况及经营之道2 企业财务报表3 财务分析4 企业概况国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。创始人为黄光裕 ，现任董事会主席为张大中。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售,国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。 2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。企业发展历程 1987年 ，在/view/2621.htm北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 1999年以前，国美主要在北京市场开拓和发展，不断调整商品经营结构和门店分布格局。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到的二、三级市场 。在香港成功上市 。 2003年下半年国美电器将进军海外市场 。 2005年 ，收购深圳易好家、江苏金太阳、武汉中商共33家门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业/view/362427.htm永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。 2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。 2007年12月，收购/view/657427.htm大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。 国美战略规模发展路径竞争策略低成本战略 　 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成 为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。其优势体现在两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击 和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩 大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置 成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财 务优势，低成本企业将获得更高的利润率。其低价主要来源于对上游厂商的价格打压 。差别化竞争策略 在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。 在与永乐合并后， 国美开始实行门店差异化经营战略， 门店将细分为 旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 成功之道 在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”： 第一招是“动摇军心”。国美在/view/708637.htm新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“/view/2052746.htm天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“/view/6462.htm事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰