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项目管理的新模式商业化的项目管理 项目管理的新模式商业化的项目管理 ……一。…。。…一。。．。．…，，爹慧燕雾蒸翳铀氏ｆｉＡ７７彳ｆ）ｌ掩１＿蟹 ∥｜ｌ，“∥ｆｊ多Ｚ 取目；管理拖赫橇藏 ——商业化的项目管理 其他部门（如营销部门）做好了；关于项目与企业 一、对传统项目管理模式的置疑 传统的项目管理是在时期、预算和项目成果的约束下进行开发管理的，这三个因素作为项目开发的外生因素而成为其限制条件。具体地讲，项目经理是在时期和预算的约束下，按项目成果 技术指标的要求，进行项目的开发和管理。勿庸 战略的适合性已经由企业的高层思考清楚了；预算也由财务部门和开发部门协商好了；项目经理 和项目小组惟一要做的是按项目说明书高效地开发出项目成果。以上的假定显然是值得怀疑的。 项目开发本身需要企业实现资源重组，项目小组独立于企业原有的各职能部门，传统的企业职能 部门不可能超越其自身的职能协调拟定出一个高 质量的项目说明书，在企业职能部门的体系下， 置疑，项目管理作为一门成熟的学科，对项目开 发的成本控制、项目开发周期中各环节的协调以及人财物资源的优化配置做出了极大的贡献。 项目说明书只能是各部门争论的妥协产物。在项目开发过程中，设定的技术指标和产品规格又会 受到不断变化的市场的挑战，竞争者的上市新品 传统的项目管理存在极大的弊端。首先，项目的开发是企业发展战略的一部分，而项目经理 在开发和管理的过程中，并没有考虑任何措施使项目管理更多地为战略的实现做出贡献。其次，项目经理在开发项目的过程中，过分关注项目成果技术指标的达成，并不是以市场和客户为导向，力争开发出具有市场竞争力和为客户提供更多价值的产品。第三，项目小组在预算的硬约束下，创造性受到了极大的限制，与市场和客户的联系基本被割断，在这种条件下，项目小组难以开发出有竞争力的产品。第四，时期限制也存在一定的问题。项目完成的时期通常反映的是企业高层领导的预期和对项目开发难度的估计，具有极大的主观性，并不是按财务分析、市场成熟度和竞争的要求来制定的。 和替代品的出现，要求项目经理根据已经变化的市场需求，做出一些调整，而这些调整会被三个 限制条件扼杀掉。更为本质的是，项目说明书下达给项目小组，项目小组按要求进行开发，这本 身是一种计划模式，而项目开发要求创新模式的支持，这两种模式根本上存在的冲突，使传统的 项目管理对项目开发的作用极其有限。 商业化项目管理新模式 商业化项目管理模式是一种项目经理按经营企业的要求来对项目进行经营和开发的项目管理模式。与传统项目管理模式相比较，商业化项目管理模式具有以下几个根本特征： 传统的项目管理假定：项目说明书是合理 的；项目开发的前期市场研究工作已经由企业的 。作者为重庆工商大学融智学院院长 １．由以项目为中心转向以组织为中心 任何企业组织都是为其利益相关者——股 ２００４．１０航天工业管理?２１?； 矗瓣究镳瓢艄，强ｔ， 东、顾客和企业团队——创造价值。项目的开发 和管理就是对资金的使用，使之带来预期的回报，这样企业才能满足其顾客、股东的需要，最终满足企业的整体需要。这就要求项目经理要像企业ＣＥＯ一样，以满足投资者和股东的需要为导向，以创造更多的经济价值为目标，实施项目的开发和管理。项目经理应认识到，企业必须实施整体的组织战略，战略是通过项目得以实施的， 项目组合的规划、实施和完成就是战略实施的全过程。因此，特定项目成功的标准是，这一项目在多大程度上推动企业整体战略的实施，而不是 施（克莱兰，１９９９年）。项目经理就是必须管理那些推动企业战略实施的人，项目经理必须深入了 解企业战略，认识到如何使自己的项目与企业战 略相一致。为此，项目经理要弄清楚企业战略的 重点、战略优先行动和战略市场原则是什么，还 要弄清楚自己的项目在企业战略中所处的位置及 其为战略的贡献是什么。弄清楚以上的目标和要求，可以培养项目经理自觉与企业战略保持一致的心智模式，并将其转达给项目小组的成员。 项目经理为了项目的发展而与战略优先行动保持一致，要设想一下项目成果业绩对战略贡献的途径，考虑到资源的有限性，要限制项目成果所能够做的贡献的种类和数量，一定要确保自己 的项目在战略重点领域产生尽可能多的成果。 在项目的发起阶段，战略一致性是项目选择的重要标准。在规划阶段，要确保整个项目小组 在三个限制条件的约束下完成既定的项目开发。