第四章绩效管理(新).pptx

高级人力资源管理师第五章 绩效管理;[本节内容] 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计;绩效管理系统的定义 由考评者和被考评者、绩效指标、考评方法和考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断 、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 四个要素： ——考评者与被考评者：考评的客体与主体；角色可能互换 （360度考评） ——绩效指标：定性；定量 ——考评程序与方法 ：连接纽带 ——考评结果：应用的依据;绩效管理系统的结构方式 横向分工（职能部门） 纵向分解（企业、部门、个人层） 网状推进;工作分析是绩效指标设定的基础（工作说明书、岗位职责） 为员工培训提供依据（工作能力欠缺的部分，包括职业生涯设计、培训发展活动等） 为人员配置提供依据（岗位匹配程度） 为薪酬调整提供依据（绩效工资、奖金等）;目标管理法（MBO） 管理思想 以目标为中心——对事而非人 强调系统管理——总目标分目标的整合 重视人的因素——激励性 管理过程 建立目标体系——组织实施——考评结果——新的循环 关键绩效指标（KPI） 三个层次：愿景、战略、战术 优点与贡献：战略性 弱点：操作性 ;绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 后面三个单元正是按此三个体系展开 ;[知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么思想下开展指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标 （EVA方法） EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。即：EVA=税后净利润- 企业资本占用成本 4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 核心思想：均衡价值观之上的股东利益最大化 应用：红利库计划、杠杆期权方案 特点：红利库计划（延期支付）、杠杆期权（名义薪酬、行权价调整） EVA实际上关注的是公司的整体绩效（而非个人绩效）。 ;绩效棱镜（Performance Prism） 特点：顾全了公司的所有利益相关者，而不仅仅是股东；系统；全面；多维 5个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力。 原理：棱镜的5个面是相互折射、相互映照的。 —— 上述五个方面是相互一个内向、相互关联的。 出发点：利益相关者。;[能力要求]掌握五种绩效指标体系的设计——设计哪些指标 关键绩效指标体系（KPI） 三个层次的指标：企业、部门、个人 企业层面：战略地图——通过平衡记分卡完成 财务、客户、内部流程、学习与成长 BSC的特点是在战略层面发挥作用 部门层面：任务分工矩阵完成 分解企业的KPI 确定任务分工（同时确定任务承担比例） 班组、岗位层面：目标分解鱼骨图;关键绩效指标体系（续） 确定关键绩效指标的原则（SMART）（注意选择题） 明确性（Specific） 可测性（Measurable） 可达成（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性（Time-based) 关键绩效指标的内容 编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期、关键指标库等。（可与P277一起复习） 关键绩效指标的分解 时间维度的分解（年度、季度、月度、工作日）;岗位职责指标的设计（PRI） 由岗位职责、工作内容归纳而来的指标。 特点：反映对岗位或部门要求的内容。 来源：岗位说明书、部门工作说明书 工作态度指标设计（WAI） 绩效考评不仅考核“果（业绩）”、也要考核行为和态度。 态度是影响工作能力和工作绩效的重要变量。 工作态度指标的难点：要剔除本人以外的因素和条件、不容易量化考核 。 考核重点：认真度、责任度、工作努力程度、热情、投入度等。;岗位胜任特征指标的设计（PCI） 胜任特征：可将绩优者与绩效一般者区分出来的那些特质。 特点：针对人的考评（而非岗位或部分） 内容：对员工能里的外在行为表现及度量条件、标准。 效果：提高员工素质、职业生涯发展目标等。 否决指标（NNI） 针对特别的关键事件而可能造成连带责任的的那些行为或活动。 此类指标的标准：绝对不能出现异常。;绩效指标库（各类指标的归类汇总） 编号——便于检索 名称——概括指标的内容 定义——指标的性质和内容的描述（便于考核人做出理解） 设定目的——指标是否一定必要？何时需要？ 责任人——人或部门 数据来源——被考核者本人、考核者、第三方 计算方法——尽可能量化 计分方式——百分率（实际完成比例）、区间赋分、0-1法（达标或不达标）、减分考评法（NNI指标）、说明法（一般用作辅助方法