现代薪酬管理课程讲义.pptxVIP

现代薪酬管理;请您作主：大苹果该给谁;一、薪酬管理的总体构想; 1．劳动创造价值。但是它创造的是一部分而不是全部价值。 2．知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。 3．企业家创造价值。正如彼得·杜拉克所说：所谓组织就是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚集在他身边，他同样创造价值。 4．资本也创造价值。 这四部分构成了企业的全部价值。 ;第一，贡献。这就是为什么到公司的年限长的员工，工资就要比新来的人高一些。对企业的贡献大小对于价值分配至关重要。 第二，风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和普通员工不可同日而语。身为老板，价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿这就是风险的压力，不是大多数普通员工所能承受的。所以在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。为什么老总拿的钱比部门经理高，部门经理比员工高，业务员工比辅助岗位的人高呢?这是与风险、压力有关的。 ;第三，工作态度。价值分配的依据与工作态度密切相关。关于工作态度，所有的企业都在讲，”我们需要德才兼备的人才”。那么企业需要什么样的德?品德高尚固然很重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的就是三个字：忠诚度。 第四，责任。这个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”．就是联想的普通员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你的行为处事、你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去思考问题。所以价值分配与责任范围有密切的关系。 第五，才能。就是这个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。 ;形式有：机会、职权，即事业留人；工资、薪酬；股权；红利、奖金；其他人事待遇等等。要说明的是，企业可分配的价值有两种，一种是组织权力，一??是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点 也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。 一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。 ;三个方面．1．分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现；2．分配给企业的成员，为自己和家人幸福；3．分配给企业的未来，作为发展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是5：3：2，就是税后净利润的50％留作这个企业的未来发展，30％留作董事会和股东的分红，20％留作员工的奖励激励。有的企业在发展初期．利润的80％留作未来发展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。;3P理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法： 第一个P叫以岗(Position)定薪，大多数公司都是采用以岗位付酬这个方法。不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，就付给你多少钱。一个硕士生来公司开车，也只能拿司机的薪水。 第二个P是以业绩(Performance)定薪。不管岗位、也不管这个人怎么样，做出多少业绩．公司就付给你多少钱。这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。 第三个是以能力(Person)来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用。 ;3P-M;岗位;由于外部环境和市场竞争越来越严峻，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，注意人才市场上竞争对手采取的薪酬策略，及时作出相应对策以增强薪酬的动态适应性。 员工的绩效贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以兑现，而不要在薪酬等级晋升中体现。那样做就会由于支付延时过久，难以体现薪酬激励的及时性；何况薪酬晋升还必须控制在较低比例的优秀员工中。 薪酬晋升应基于员工能力认证，这既能为企业储备人才，也可为员工培训和职业发展明确需求。任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。 ;与薪酬管理相关联的主要激励理论;当事人A 结果O 投入I;基于亚当斯公平理论的激励对策;激励力量= f(效价X期望值）;基于佛隆姆期望理论的激励对策;马斯洛的需求层次理论;;委托代理理论;薪酬管理，应该当成战略来做;有效薪酬制度的基点;薪酬;两种不同的薪酬观;完善薪酬体系的基本原则;薪酬发放的依据;智猪如何博弈为佳;如何定位薪酬平庸公司与一流公司的分水岭;优秀公司总薪酬策略;确定企业薪酬总额的主要方法;企业总薪酬水平的确立;薪酬管理的总体框架;二、薪酬体系的工作程序;制定薪酬策略的程序;奖金占公司赢利的比重;案例：重奖了为什么大家还不高兴;案例：重奖了为什么大家还不高兴;薪酬管理，应尊重员工意愿;职位评价系