绩效导向的全方位教育训练.pptx

員工不「教」誰之過？績效導向的全方位教育訓練What Every Manager Should Know About TrainingRobert F. Mager作者簡介羅伯˙梅傑（Robert Mager）博士三度獲選為教育與績效最具影響力的人，榮登Training Magazine 名人堂第一人，得過多種獎項。商智文化出版破解教育訓練的騙局很多經理人表示受夠了並厭倦員工必須離開工作崗位去「受訓」，回來後卻沒有學到任何有用的技能。也有經理人表示，他們絕不會去參加完全不懂規則與策略的高賭注牌局，為何有些人願意在不瞭解教育訓練情況下，心甘情願掏錢讓員工受訓？事實上，經理人只要多花點功夫瞭解教育訓練，就能善用教育訓練的資源與服務，發揮最大效益教育訓練的「盲點」教育訓練大師梅傑指出，其實績效欠佳的原因很多，專業知識不足只是其中之一，唯有先找出問題癥結並加以排除，最後再考慮進行教育訓練，補足專業知識的不足，才是把錢花在刀口上的聰明選擇。訓練是最後手段訓練本身不是目的，而是達成目的的手段。經理人並不是因為公司設有教育訓練部門而提供訓練員工不知道如何達到要求時，訓練才有意義規則一：只有在下列條件下，才適合進行訓練員工不知道如何完成某項工作這項工作非做不可規則二：如果員工已經知道怎麼做，再多的訓練都是多餘績效才是訓練的「目的」教育訓練的最終目的是增進員工績效，關鍵在於執行力規則三：光有技能不能保證績效技能：沒有技能就沒有績效，員工技能不會就需要訓練自我效能感：員工擁有技能但缺乏自我效能感，同樣也需要訓練表現機會：技能會了，員工也充滿了自我效能，但經理人在工作上不給員工表現機會，也是不可能產生績效績效才是目的規則四：技能不用則退如果訓練的技能半年內用不到，訓練時機不對根本是浪費環境氣氛：如果表現績效的結果是獎懲顛倒，那一樣不可能達到經理人的績效要求規則五：認清訓練師可以保證讓員工學會技能，但不保證工作績效訓練有素的員工，來自訓練有「術」的經理人，而非訓練師提昇效率「工具一」資訊-指令清楚員工之所以表現不如預期，常常是因為不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有權力去做，或不知道該做什麼或做到什麼程度主管經常自以為已清楚表達對部屬的要求，事實上卻常傳遞模糊的訊息經理人要員工達到預期的結果，首先必須「說清楚講明白」提昇效率「工具二」記錄-予取予求的資料庫記錄是達到預期成效的重要工具。例如：工作手冊、圖表、設計圖、參考資料等設計不良的工作紀錄是普遍性的問題，不必期望從中可找到改善績效的機會設計完善的紀錄是改善績效的重要「墊腳石」提昇效率「工具三」回饋-當下反應，即時矯正員工必須知道自己做得多好或多差，才有改善的理由回饋環路（Feedback Loop)：為確保各種機器與流程穩定運作，設計自我偵測機制，當流程脫離常軌時，便匯將訊息回饋給系統矯正改善績效的另一個重要工具是「回饋」提昇效率「工具四」輔助工具-善用工作「便利貼」檢查表、路標、電話簿、儀表版等輔助工具，都是協助我們工作或生活更有效率合適的訓練師會告訴經理人，使用哪些輔助工具在哪些條件下最能輔助員工發揮工作效率提昇效率「工具五」工作場所-事先設計而非事後拼湊多數工作場所都沒有經過設計，而是事後拼湊設計妥當的工作場所是增進工作績效的另一個方法專業訓練師應該分析工作流程，並提供建議工作場所可改進的地方提昇效率「工具六」組織結構-攘外先安內有時候阻礙績效的不是工作場所，而是組織本身權限-權責相輔主管給予員工工作任務時，卻又沒有給與權限，當然很難有成效工作表現的後果（獎懲）工作表現的後果對於增進績效最有效果，卻又最容易被忽略良好的績效若導致負面的效果，講不利於後續工作績效的改善提升績效和誰有關？組織內除了教育訓練部門外，還有哪些與員工績效有關的重要成員人因工程專家：負責設計有力績效的工作場所，工具與設備記錄專家：負責設計有利績效的紀錄工具健康與安全人員：負責確保工作場所的安全組織專家：負責組織職位的設計與彼此的互動方法與程序專家：專門研究員工的作業程序是否阻礙績效「訓練是最後的手段」，但有些手段又好又便宜目標分析經理人如何與訓練師合作達成績效目標目標分析：減少被誤解的機率，經理人儘可能要讓訓練師瞭解你的需求說明所要達到的結果而非過程列出目標績效整理績效名單使用完整的句子界定期望績效測試自己是否真的完成目標分析（案例）某石油業主管，他對於員工在碼頭工作時的要求是「避免漏油的正確態度」透過「目標分析」訓練師可以協助定義主管對於員工的績效目標主管希望部屬必須遵守碼頭的作業標準程序，具備安全意識，處理危險性化學藥品時必須穿戴安全裝備，學會辨識危險物品、並且知道提出安全報告，工作場所必須保持暢通結論：其中部分可以透過訓練手段，有部分則非必要找出績效問題績效分析的方法確定問題出在誰的績效？理想與實際的差距這個問