自我分析与对策执行教材.pptx

自我分析与对策执行;课程目录;掌握情势;善用现有资料及多方信息收集;在SGM-SSI报告中除了要了解经销商的总分外，也必须了解经销商在相对竞争形式下的表现(排名)，排名分大区与全国排名。经销店除了总分进步外，相对排名也必须进步才行。;1， 由于经销商面访报告每季度才发布一次，因此经销商在每个月当中的改善或客户的 心声就没办法做有效的监控。为了达成每月持续改善的目的，由专人根据作业流程进行销售服务店内部流程观察，将会是个具备成效的措施，而观察的工具则为SSI 检查表。 2， 检查表的样本格式如下：（SSI 检查表可向MAC处取得，下图仅供参考用）; 邀请高满意度及低满意度的新车车主回到经销商参加座谈会，会中将可搜集到客户在购买经验中的宝贵意见。 1. 定期举行座谈会将有助于收集到，如电话访问、及书面问卷或其它渠道无法得到的讯息。 2. 以座谈方式接触客户，可以尽量使用开放式问题，这样能够更加深 入了解经销店现存盲点。 3. 配合客户方便的时间举行座谈会，并提供激励给出席者，将有助于提高参与意愿： a. 分别对新车销售及售后客户举行会议； b. 选择方便的会议时间及地点； c. 提供餐饮与水果； d. 每次座谈会邀请月销量10%或12-15 位顾客出席； e. 提供餐饮与水果；提供车马费或维修保养优惠券； f . 车马费或优惠券等，需在会议结束立即提供发放。;4. 事先准备好会议主题，以便提高座谈会的效率： a. 咨询的问题可参考SGM-SSI报告，及经销商内部观察结果，或针对主要改善重点； b. 针对同一问题，以连续性发问方式展开提问，有利于挖掘出更详实的细节； c. 务必将所有问题及答案以录音或录像方式进行记录； d. 如果无法马上给予确切答案，不建议在现场解释说明，可利用『会后请专人处理』一语 带过，否则容易造成和参会者的对立。 e. 应该由对经销商政策、及流程方式有深入了解的主管(销售经理以上)或外聘的专业顾问 主持座谈会，避免在交流时与客户引起争论。因为座谈会的目的是搜集讯息，而非现场 解决问题。 f. 参与座谈会的客户筛选要领： （1）刚购买新车的客户；基盘中挑选最近一个月以上到半年内的购车客户。 （2）其它竞争品牌车主；由战败记录中挑选最近一个月以上到半年内的已购车客户。; 5. 座谈会问题设计： 在座谈会进行之前，设计好与客户满意相关的探讨题目，并在与会中视实际情况加选题 目；同时应包含开放性问题，使客户可以畅谈他们的经验。 a. 询问客户在你的经销商及其它经销店的购车或维修服务经历。例如：客户特别喜欢或 不喜欢的事物。 b. 如果有客户的满意度不高，询问他们认为你的经销商有哪些待改善的地方，确认你倾 听了解了客户为何不满，然后在认同理解他们的同时，决定你的作业方式需要改善。; 分析与计划之初，不妨试试〝脑力风暴〞法，这是一项可以在短时间内轻松地得到许多新想法的有效方式。 要领： 利用交流会将一群能了解并解决问题的人齐聚一堂。遵循以下要领，将会得到更多排除问题的新意见，甚至可以按此要领衍生出新的对策。 实施规则： 1. 当念头由脑海浮现时，请马上记下来； 2. 不需考虑想法的正确性或适用性； 3. 欢迎提出天马行空的新奇想法； 4. 有创意性的建议和意见越多越好； 5. 汇总整理所有的想法； 6. 完成意见汇总整理后，回过头来再“删除”最不具备可行性的意见或建议。; 依据发生的人、事、时、地、物，以及对经销商产生影响的，追根究底找出原因。 1. 如何追根究底？ 『5 个为什么』以一连串逐步切题的简要问题来挖掘出根本原因。 ˙将问题记录、陈述。 ˙提出”为什么? / 是什么原因?” ˙得到初步响应。 ˙再度提出”为什么? / 是什么原因?” ˙再度得到更进一步响应。 ˙继续提出”为什么? / 是什么原因?”；直到最终的关键问题呈现。 ˙提问到直至经销商相关部门有能力自行解决问题即可停止，也就是符合SMART 原则。 ;;2. 以『5 个为什么』挖掘出根本的原因，为什么? / 是什么原因? a. 一次交太多车，交车时间太赶，无充分时间检查。 为什么? / 是什么原因? b. 销售顾问未做适当的交车规划。 为什么? / 是什么原因? c. 销售过程中销售顾问未对成交顾客做适当的引导。 为什么? / 是什么原因? d. 销售顾问不了解新车库存状况。