人力资源规划培训讲义(完整版).pptxVIP

2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;案例分析举例 (一)伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处——伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。;请回答下列问题： (1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的? (2) 伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?参考答案：(1)现有的组织结构存在的问题： ①伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；②没有适当地分权；⑦下属单位协调困难。 (2) 伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。;2021/4/6;2021/4/6;案例3：东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器??空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾 重重，主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交 叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发； (3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。;请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误? 参考答案：(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。 (2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部 门协调困难，适应性差。 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规 模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 (3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;2021/4/6;20